如果一提到敏捷，不少人眼前會立即浮現出“松鼠、猴子等”，因為這樣動物的動作很快，對外界的反應快，當然是指這些動物的身手。在《Doing agile right》一書中，作者寫了一個案例。在美國矽谷，有一家公司希望匯入敏捷（Agile），於是請了一個敏捷大師，該位敏捷大師提出：組織架構要扁平化，取消了“經理、總監”等稱呼，每一個管理者僅是支援下屬的工作，下屬提出工作需求。同時，為了讓員工之間溝通順暢，建議公司要將原有的辦公場所進行裝修，將獨立的辦公室推倒，建立無阻礙溝通的環境。透過一年的實施，公司出現了以下現象：1）公司管理者不做決策；2）公司溝通環境非常惡化；3）扯皮現象多了；4）公司業績大幅度下滑。公司的CEO很鬱悶，不知道問題發生在哪裡。作者也給出了他的觀點：1）僅僅改變組織架構，並不能敏捷，要在組織架構和敏捷之間找到平衡點；2）組織架構要與運營模式同時服從公司戰略；3）僕人式領導力（Severance leadership）不是不做決策，作為管理人員必須要依據組織架構進行釋出命令，這也是職責。但是，案例中的公司管理人員顯然是失去了決策角色，造成公司出現了以上四種現象，這是極不正常的。因此，作者提出：應把資金投入到人身上而不是敏捷工具或軟體上。

本文的主題旨在討論僕人式領導和績效評估，以免如上文的中案例中匯入“敏捷”而最終導致業績大幅度下滑現象。

關於領導力的研究有兩位比較知名的人，一個是伯恩斯（James Burns）、另一個是格林特（Keith Grint）。伯恩斯的書籍在上世紀九十年代被翻譯成了《領䄂論》，指出了領䄂必須要注意每一個追隨者（Follower）的想要什麼（wants），而追隨者僅需要關注領袖想要什麼，兩者之間進行相互交換。格林特在其著作《領導力》一書中寫到，“我閱讀了數百部乃至上千部著述，最終卻證明了蘇格拉底的說法——-智慧的唯一源泉，乃是體味到自己的無知。作為個體的領導者，領導力的所謂‘精華‘遺漏了追隨者，而沒有追隨者，任何人都不可能成為領導者。的確，不妨將此作為領導力的最簡單的定義：’有人追隨。’”（P2）

接下來，我希望談一下僕人式領導（Servant leader）這個概念。

《一分鐘經理》的作者布蘭佳在其書籍《領導力》一書中寫到，“作為僕人式領導，是透過模仿和鼓勵與共同願景相一致的行為和價值觀，幫助他們的員工產生好的工作結果。當這種情況發生時，組織就贏了，人們也自我感覺良好。”他還強調，一個僕人式領導必須要先把期望的結果告訴員工，而且要清楚一個有效的績效管理系統是由三部分組成：績效規劃、日常教練輔導和績效評估。在績效規劃階段，需要設定目標，請記住，所有卓越績效都必須從清晰的目標開始。日常教練輔導包括觀察員工的績效、認可進度和糾正錯誤的努力。然而，大多數經理都是把績效評估作為最重要的階段，他們會展示他們的評估表，表格上面通常是測量“是否願意承擔責任”、“主動性”、“可晉升性”等荒謬的東西——這些東西很難判斷，而且判斷完全是主觀的，因此，每個人都在“巴結”等級制度，試圖討好老闆，討他/她的歡心。説到績效規劃，傳統的金字塔式等級制度應該保持不變，換句話説，各級領導代表著組織的目標，因此，在個人的目標方面應有投入。

從我的研究結果來看，在績效目標設定的過程中，經驗越豐富的人，就越會參與目標的設定。但是，動力必須來自僕人式領導者。説到日常教練輔導，現在的等級制度是顛倒的並且僕人式領導開始為他們的員工工作。在這一點上，目標是清晰的且現在一個僕人式領導者的主要焦點是幫助員工實現他們的目標。但是，從組織的管理實踐來看，很少有組織的管理者與員工能一起設定目標。即使在管理者與員工坐下來，就設定目標和實現目標達成一致的組織中，這些目標也是隻有到年底管理者被告知需要進行評估他們員工的績效時，才翻箱倒櫃找出目標看看。在這種環境裡，要想成為一名僕人式領導很難。這主要緊究於日常教練輔導是績效管理系統的三個組成部分中使用最少的，然而，輔導是幫助人們實現目標的最重要的“僕人式領導”的元素。

一旦目標明確，有僕人心的領導者應該四處走動。這與帕卡德在《惠普之道》一書中介紹的“MBWA”有著異曲同工之道。“教給人們答案，當這些人知道期末考試時，大多數人就能得到A。畢竟，對於僕人式領導者來説，他們希望自己的員工獲勝，不被周圍績效卓越的人威脅。生活就是幫助人們得A，換句話説，就是如何把有潛力成為贏者的人培養成為贏者。”布蘭佳如此寫到。（P152）在實際工作和生活中，如果能直接僱傭一個贏者，就再好不過了，然而，贏者是不容易找到的。所以，你不如僱傭有潛力成為贏者的人，並系統地培養他們。

要想把有潛力成為贏者的人培養成贏者，有以下五個步驟：

一、你要告訴他們該做什麼

缺乏經驗的人通常對於給他們的工作充滿激情，但卻不知道該做什麼或如何去做，如果你指派了一個工作任務，不去管他們，他們將失敗。

與人們一起設定目標並簡潔、清晰地描述出來，向他們展示一個好的績效是什麼樣子。同時，讓他們在一張A4紙上，將每一個目標寫出來。讓他們每天花上幾分鐘回顧他們的最重要目標。鼓勵人們花點時間看看自己正在做什麼並思考一下他們的行為與目標是否一致。如果不一致，鼓勵他們重新思考正在做的事情以便他們能快速地實現目標。

二、你要展示給他們做什麼

作為僕人式領導者，必須是對員工的要求做出反應，而完成工作的責任在員工的肩上。在員工不知道如何去完成工作，或不知道做什麼時，僕人式領導要有耐心地去做到示範。

作為管理者，要給予下屬成長的機會，比如，如何制定計劃。OKRs之父安迪。格魯夫在其著作《高產出管理》中曾強調，不能把管理活動説成組成了領導力，沒有什麼像示範更能展示出領導力了，一個人只要正確對待工作，他就向他的同事展現了最重要的管理價值，像一名家庭主婦一樣，一個管理者的工作從來做不完。

三、讓員工嘗試你想讓他們做的事情

如果永遠是在河邊走，但就不下水，是不可能成為一名游泳健將的。同樣道理，作為

領導者對員工有工作期望是再正常不過的了。除了你需要清晰地説明你想要什麼結果外，還要介紹一下完成這類工作的陷阱，這將有助於員工成長。同時，應鼓勵員工大膽地去嘗試，不要害怕犯錯。

與員工一起分析錯誤並使錯誤具體化，作為管理者，要注意：你關注且批評的是錯誤本身，而不是人。這一點至關重要！要向人們解釋你對錯誤的感覺和對結果的影響，並給出時間和空間，讓員工考慮他們已經做的工作是在如何影響著結果。請也記住：讓他們知道他們要比錯誤好，你始終是關注他們的成長。提醒人們你是相信他們的，並支援他們成功。

四、觀察員工的工作行為

這一步是最容易被遺忘的，有些經理很擅長告訴人們應該做什麼，然後，他們就消失

了。只有當出現問題的時候，他們才會回來，這就是“呱呱式領導”。除非出現問題，否則，“呱呱式領導”是不會出現的，他們會去把每一個人大罵一通，製造出很多不協調的噪音，然後就又消失了。對於僕人式領導者而言，這也決定了為什麼第四步很重要，他們需要在員工的周圍，參與評估目標的完成進行，現狀是什麼，遇到了什麼問題，參與解決等。

五、認可進步和調整方向

這是作為領導者真正要給予指導和支援的地方，開發員工的關鍵在於發現他們在做正確的事情，在剛一開始時，大致正確，認可工作進度，這是一個不斷變化的目標。如果經理們把所有的時間都是花在了發現別人做錯事上，這會讓他們感到沮喪，培養人才的關鍵在於強調積極的一面，僕人式的領導者對於這一點是很清楚的。

當人們做錯了事情後，作為一下僕人式領導者，你需要引導他們，並展示和講明白，然後從頭再來一次。如果你在一開始就與員工密切合作，他們開始成長，過一段時間後，他們就會開始有了自己的方向和支援，你就可以減少對他們的監督。

最後我要説的是，請記住：

如果你有一顆僕人的心，你一定是隨時待命，陪伴整個過程，直止不需要你。

2021-2-1 原創：史為建