任職資格是HR一切工作的基礎

任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力來表述。

瞭解了定義，我們就清楚了，人力資源的很多工作都以此為基礎，甚至可以說任職資格是HR全部的工作的底層標準，諸如招聘、培訓、晉升、繼任、績效，乃至只是管理，都是圍繞著這個基準來的。

任職資格不存在評價的問題

任職資格不是憑空出來的，它基於企業所掌握的技術、流程、資源、資金、產品、市場、客戶，以及所面臨的市場競爭、創新壓力、融資需求等諸多方面，大致以流程為業務線、以崗位為責任點，形成從投入到產出、從成本到利潤的網格狀體系。

任職資格體系的確會隨企業的發展、變革或驟變而被更新，但並不存在什麼任職資格評價體系！為什麼這麼說呢？首先，大多數公司的任職資格體系都是”複製”出來的，或者被諮詢完善過、或者直接來自同業僅作增刪，又或者在創新的基礎上洗了一遍。這是因為任職資格非常龐雜，幾十個人的公司最少有十幾個不同的崗位，建立任職資格體系非常耗時！

轉成職位說明書更加耗時！其次，任職資格體系僅僅是一切工作的基礎，也就是說它是最低標準、是門檻。於是，我們說：為任職資格建立評價體系，完全是一種無意義、耗時、無輸出的內卷行為。

任職資格有特定的評審機制

任職資格體系應該是相對靜態的，對應的，應該為勝任力模型建立評價體系。

任職資格與崗位職責與目標之間的關係，是企業對人崗匹配的基本認知，而績效考核中展現出來的勝任能力，是員工對企業認知的驗證。如果企業已經建立了任職資格體系，或者有職位說明書了，我們建議企業好好研究勝任力模型。

在我們看來，勝任力可以被理解為“超越任職資格的能力表現，是實際工作能力的組合”，勝任力不是靜態的，還可能是跨崗位、跨部門、跨序列的。過去曾說的複合型人才，大都在勝任力模型下被有效地管理著。

關注勝任力模型，適度地建立相應的評價體系，可以突破“不可因人設崗”、“戰略崗位不易管理”的魔咒，因為HR管理最講究實用。

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