在和採購同行交流的過程中，大家普遍抱怨和苦惱的事情就面對老闆介紹的供應商，不想管，不敢管和不能管（沒有能力）。

不想管：認為多一事不如少一事，自己不參與，以後就和自己沒有關係，事不關己，高高掛起。萬一哪天該供應商真的出現什麼問題，就會扮演事後諸葛亮，我就知道這個供應商不行。你看現在出問題了吧？

不敢管：錯誤地把老闆介紹或者指定的供應商等同於老闆。放棄採購職業對採購的要求，一味地奉承討好，甚至把供應商當成自己的第二個老闆，損失公司利益。殊不知，也有可能暫時老闆急於專案進度，而採購暫時找不到合適的供應商，由於老闆在業內資源豐富，就向採購推薦了一家“合適的”供應商。老闆的初衷可能就是牽線搭橋，接下來讓採購按採購流程和制度引入和管理該供應商。而採購一路綠燈，最後讓老闆也百口難辯。

不能管：有時候，這些朋友是沒有能力對供應商進行有效的管理，還是利用甲方地位進行管理，錯誤地把公司資源當成管理能力，甚至是個人實力。當自己習慣的用訂單取代管理不能奏效的時候，就往往向外求助，認為是老闆“指定的”供應商，別人不配合，沒辦法管。

那麼作為採購管理者，面對老闆“介紹”供應商的時候，我們應該怎麼辦呢？

一、 挖資訊

當老闆給我們介紹供應商的時候，千萬不能按命令去執行，否則久而久之，老闆會認為我們找的其他供應商也是這麼簡單，沒有流程和專業可言，盲目地執行久了，在老闆眼裡，就真的只會“執行”了，沒有尋源和戰略能力，以後介紹的供應商會越來越多。

作為職業的採購經理人，我們首先要對老闆介紹供應商表示感謝，同時要巧妙設問，充分發揮線索捕捉的能力。

比方說，我們可以問：

-老闆，XXX供應商應該不錯，您認為它在哪些方面可以更支援我們公司的需要？或者彌補我們現有供應商的不足呢？這樣我們在合作的過程中，將有所側重，充分發揮他們的作用。

- 老闆，XXX供應商蠻大的，不知道他們通常對我們這類客戶的合作態度怎麼樣？………

透過以上問題，透過和老闆的交流，初步瞭解供應商以及老闆對這個供應商的熟悉程度以及做什麼樣的背書。

二、 走流程

越是老闆介紹的供應商，越是要透過跨部門團隊走合適的流程，

原因有四：

1。 有時候職業經理人，比方說外企的職業經理和民企的高管，他們上面也有老闆，他們也不能一手遮天，他們明天有可能遇到和你今天遇到的同樣的問題，被他的老闆們挑戰。

2。無論老闆在企業的地位有多高，沒有流程的支撐也是不行的。畢竟他們不能代表客戶也不能代表法規。

3。如果我們不走流程或者走建議流程，老闆可能就會“窺一斑而見全貌”，認為我們對所有的供應商管理都是這麼簡單，體系檔案就形同虛設。

4。如果老闆和這個供應商真的關係不錯，他也有可能問，我們的採購來稽核的時候表現得怎麼樣啊？如果供應商回答，他們來的人是挺多的，滿滿一輛商務車，開會的時候架勢也挺足，就是沒問到什麼實質性的問題……， 這時候，老闆只會相信供應商，採購無論多麼努力地去證明自己的專業都是徒勞。

三、真考核

不要認為是老闆的供應商就不要考核，一定要職業地和公平地進行考核。而且對於考核的結果在合適的時候向老闆彙報。如果該供應商業績很好的話，向老闆表示感謝，並且提供事實依據，比方說在XXX專案的XXX事情上比較支援等。如果該供應商業績不好，則按下面的建議協助其進行改善。

四、 常輔導

採購一定要提供受供應商歡迎的輔導和幫助，比方技術要求的解讀，需求的澄清，流程和制度的解釋，以及供應商流程能力的提升提供專業的幫助。從提要求到共同解決問題轉變。

五、善借力

硬幣都有兩面，我們也可以充分利用老闆”介紹”的供應商來合理化我們的相關流程和制度。因為我們採購知道的事情其他團隊成員也知道，他們也一定會給予最大的支援和配合。採購管理者，千萬不要和其他部門只解決某一供應商的個別問題，而是要把某一事，上升到此一類，進而最佳化不合理的流程或者多年延續下來“苛刻”要求。比方說，對於內包裝的紙箱，一定要按ISO9001-2015版進行稽核，而這類供應商我們選擇的時候，通常更看重他們的服務，嚴格按照體系稽核，就會苦不堪言。我們就可要借老闆“介紹”的供應商的機會，建立和推行差異化供應商管理體系。

最後，相信大家以後在管理老闆“介紹”的供應商的過程中，都能充分發揮專業性和職業性，為公司的發展做出應有的貢獻。