在職場中，經常會出現一些下屬越級彙報工作和上級越級去管理下級的事情。此時，作為中間管理者來說，或許他們就會感到有一些尷尬，這時候，作為中間層來說，他的下屬或許不會再直接給他彙報工作，而他彙報給上級的工作，上級或許也是睜一隻眼閉一隻眼的敷衍一下。最終，時間一長，中間層要不就會不堪壓力而最終自己選擇離職，要不就會被調到一些邊緣部門去做一些無關緊要的事情。“越級彙報”、“越級管理”被認為是管理中的大忌，被認為會嚴重影響中層管理人員的積極性，但一些企業中的中層管理人員仍然常常面臨這樣的困境，那麼出現這樣的現象是什麼原因造成的呢？
首先我認為是能力的問題，管理能力欠缺，對分責分權管理不熟悉。
作為高層管理者做三件事即可：決策、用人和掌控資源。其他的交給下屬去做。決策就是你想讓下屬做什麼。下屬按照你的指令做你想做的事。用人就是你想讓誰去做你想做的事。你把你認為最合適的人安排去做最合適的事。掌控資源就是你拿什麼讓合適的人去把合適的事做成。你提供人、財、物等條件給你認為合適的人去完成你想做的事。除此而外，作為高層管理者就等著看結果吧。
有人說要是情況發生變化呢？發生變化根據實際情況，行使決策、用人和掌控資源的權力應對即可。
高層管理者事無鉅細地過問，是管理上的分工不清，責職不明，是長臂管理，越位過界。試問，你都事無鉅細地過問了，那要下屬幹嘛呢？你過問了，如果出了問題，責任算誰的呢？把責任分給下屬，同時把履行責任所需的權力分給下屬，加上完成任務後的利益激勵，實施責權利相結合的宏觀管理，這是高層管理者要做的事。如此，在下屬的協助下，高層管理者的管理輕鬆且有效。
其次是性格問題：謹小慎微，對別人不放心。
有些高層管理者，因為性格原因，做事謹小慎微，對下屬不放心，生怕哪裡出問題。於是，下屬做事，高層管理者近乎全程參與，甚至越俎代庖。工作嚴謹細緻沒有錯，但是這種干預方式錯了。可以建立有效的檢查監督機制，在高層管理者的控制下執行，達到檢查及時、監督到位、資訊反饋迅速的目的，確保一切都在高層管理者的掌控之中。而不是高層管理者自己去看看這裡，望望那裡，細枝末節也過問。
高層管理者，疑人要用，用人要疑，這是指對下屬的使用不可大撒手，失去監督。但是疑不是時時處處對下屬能力不放心，否則，行使用人權將稱職的人換上即可，而不需要事無鉅細地過問。
管理有程式，職責有分工，各守其位，管理有序。高層管理者，應該運籌帷幄，而不是衝鋒陷陣；可以坐鎮指揮，但不可跨馬持槍。靠制度去管，而不是你這個高層管理者事無鉅細地過問。百密一疏，你是問不過來的，也是不科學的。
高層管理者，要做好自我管理，抓大放小，不要亂插手下屬的事。這是管理的基本要求。不懂這一點，最累的是你，擔責任的是你，下屬的“救火隊長”是你。
如果單位很小，分工無須那麼細緻，高層管理者既是指揮員又是戰鬥員，如小飯館老闆兼廚師，那就另當別論。
第三、中間層級的人乾的不好
作為管理者來說，你幹得好不好，其實明眼人一眼就可以看得出來。在一般情況下，如果上級已經越過你開始管理你的下級的時候，其實中間層級的人就要好好的反思一下了，為什麼上級要越過你這一級而去直接管理你的下級？畢竟高處不勝寒，位高權重的人他們本來就有很多的事情需要處理，他們那有別的時間和精力去管理下屬的事情呢？上級這樣做，要不就是用這種方式來暗示你，讓你好好的反思一下，看你在哪些地方做得不對，還有可能就是他已經對你很失望了，他可能想換掉你。
第四、公司內部開始站隊，中間管理者被孤立了。
對一些公司來說，公司內部的氣氛不是很和諧。公司內部為了一些利益的爭奪或者是為了人員的拉攏，一些管理者就會在明面上做一套，然後在背地裡又是一套。比如某位中間管理者，他本來做得好好的，他的能力也很強，但是他就是不服從上級的管理。於是，上級為了管理這個中間管理者，上司就會直接把他架空，讓他成為一個名存實亡的光桿司令。
管理是雙向的，既要管理你的下級，也要管理你的上級。對於高層管理者聽取下級越級彙報，並越級指揮的行為，是不對，因為如果有越級彙報的情況出現，那就意味著直屬主管的管理許可權被弱化，最終的結果肯定是主管們都開始不負責任，直接導致的結果就是有理想有抱負的人都離開了公司，企業也變成高層管理者的一言堂。但對此中層管理人員要承擔主要責任，聽任高層管理者的行為而無所作為，導致最後出現不良的局面，這本身就是中層管理人員的失職。
對於中層管理者首先需要檢討一下自己，是自己的工作方法不對，或者是其他的什麼原因？上下級越級主要的原因很可能是他們對你的認同程度。他完全認同你，自然就會把你當一回事，不會隨便越過你。方太集團董事長茅理翔就認為，不能越級彙報和管理必須建立在這樣的基礎上：“第一，管理者本人敬業、公正。第二，管理者有能力妥善處理問題。上級要避免直接插手下級的事情。但下級辦事不公，影響效率，上級就不能不管。從長期來看，如果這個幹部確實不稱職，應該把他撤掉。”可見管理者自身的能力和平時的作為是多麼重要。
中層管理者在處理這種情況要記住以下幾點規則：
一、要尊重，要慎重，但不能一味附和。抬轎子、吹喇叭等等，只能有損自己的人格，卻得不到領導的重視與尊敬，倒很可能引起上級的反感和輕視。
二、採取不卑不亢的態度。在必要的場合，不必害怕表示自己的不同觀點，只要你從工作出發，擺事實，講道理，領導一般是會予以考慮的。
三、應該瞭解上級的個性。不要認為這是迎合，這是心理學，是一種學問。
四、與上級談話要選擇有利時機。你應該根據自己的問題重要與否，去選擇適當的時機去反映。
高層管理者也要注意一些職場的規則：
首先是“知”。“知人者智，自知者明。”作為上級，更應該如此。不瞭解下級的基本情況，無以用其所長，無以崗盡其責。所以，上級應該瞭解下級的生活需要、心理需要、發展需要。
其次是“禮”。禮，就是禮遇下屬，尊重下屬。古人云：“敬人者，人恆敬之。”要得到下級的擁護和支援，就必須尊重自己的下級。
最後是“寬”。寬，寬容。這裡的寬容是相對的概念，不是無原則的忍讓。當下級有錯誤時，只要不是原則性的，上級就應該得理讓人，網開一面，給下級以改正的機會和空間。這樣做，既體現了領導的仁厚，更展現了領導的睿智，不失領導的尊嚴，而又保全了下級的面子。以後，上下級相處也不會尷尬。
上級只能越級檢查，不能越級指揮；下級只能越級投訴，不能越級請示。”上級可以隨時隨地對下級的工作情況進行監督、檢查，發現問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損失，上級一般都不應越級向下發號施令，而是找到與此事有關的自己的直接下級，調查瞭解，弄清真相，雙向溝通，尋找辦法，然後向其下達解決問題的指示。至於你的指示是否需要向下傳達，向誰傳達，傳達些什麼內容，則完全由他自己來決定，作為上級領導你只要定期關注這個問題的改善情況就可以了。
上級越級指揮的危害很大： 首先，會挫傷直接管理者的積極性 既然設定了一級組織層級，就要尊重這個層級管理者的權益，發揮其主觀能動性。如果你覺得這個層級影響了工作效率，那說明公司的組織結構出現了問題，可以對組織結構進行扁平化改造，取消這個多餘的層級。如果是這個管理者沒能力勝任，可以透過正常、正規的組織程式將其調離、撤換。在此之前，還是應該發揮該層級的作用。既然有這個和尚，你卻替他來撞這個鍾，首先對撞鐘人是個傷害，同時也是對資源的浪費。 其次，搞亂組織執行秩序 維持企業正常運作秩序的核心是“科層制”，也就是通常所說的金字塔結構。在這種結構裡，一個下級只能有一個上級，並對其負責。他從這個上級那裡領受指示，接受監督，並將執行結果向其反饋。 正是這種各司其責的體系，保證了組織的有效運轉。但越級指揮使得某些中間層級無法正常行使自己的職責，從而導致整個組織出現混亂。 最後，造就一批“特殊員工” 在現實生活中，只要有越級指揮現象存在，就一定會有越級請示和越級彙報現象出現。對於員工來講，既然有更大的領導繞過頂頭上司直接向我下達了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級如何想、如何說。你要過問嗎？對不起，這是你的上司讓我這麼做的，你管得著嗎？久而久之，在一些部門就出現了一批直接“通天”的特殊員工，不管人數多少，哪怕只有一個，那麼這個部門的肌體就出現了病蟲害，直接影響組織的健康。
越級指揮的現象在企業中大量存在，如果你的上級有這種毛病，你該如何應對呢？ 如果你是中層管理者，你首先應當向你的下屬明確：今後不管是哪個領導向他布致工作，在行動前要首先向他的直接主管彙報。要給員工講清楚，越級接受上級指示擅自行動，不但不算業績，出了問題還要承擔全部責任。 中層管理者收到下屬轉述的上級指令後，要將有關內容做成檔案，找到下達指令的上級，讓他簽字。這樣做，第一可以避免上級意圖在轉述過程中失真，其次是可以將上級不規範的管理納入規範管理的軌道上來，同時還可用這種方法暗示上級：你想繞過我越級指揮實際上是不可行的！ 那麼作為普通員工，當你接到間接上級越級指揮時，首先不要表示出不接受，確認聽明白後向領導詢問：我是否可以將你的指示向我的直接主管彙報？用這種方法提醒領導他在越級指揮。一般在這種時候有些領導就會說：算了，還是我直接給他說吧，這樣你也就擺脫了尷尬處境。