1.劃分管理崗位的層級或者職系

企業要依據組織結構圖劃分企業管理崗位的層級或職系。透過這種劃分，人們能明確該領導力模型所針對的部門和職系。

2.定位標杆

定位標杆，即將崗位上的員工劃分出三個層次：最低層次是不合格人員，中層是基本合格人員，最高層是特別優秀的人員。定為標杆的目的在於找到高績效管理者樣本和一般績效管理者樣本。

一般來說，企業透過以下四種方法定位標杆：

歷史績效資料比較

如果員工的業績一直比較穩定，並且在團隊中比較優秀，企業就可以將其列為優秀物件或者績優物件；如果其績效水平一直比較普通，就可以將其列為一般物件。

領導提名

通常情況下，領導對下屬比較瞭解，績效水平也往往瞭然於胸。因此，透過領導提名的辦法也能判斷出哪些員工基本合格、哪些員工較為優秀。

強制分佈

所謂強制分佈，即在沒有績效資料支援的情況下，根據企業管理人員對員工的直觀判斷和主觀判斷，直接把員工分成三類：不能勝任、基本勝任和完全勝任。

排序法

所謂排序法，就是把崗位上所有的任職人一一進行比較，然後根據比較結果進行排序。值得注意的是，用這種方法選擇的樣本物件的人數必須依據2：1的比例。譬如，如果要挑出四個績效優異的員工，就必須再選出兩個績效一般的員工進入排序。

3.探求標杆間差距

探求標杆間差距，可以採用行為事件訪談法和測試比較法。

行為事件訪談法

行為事件訪談法，即對找到的標杆進行深度訪談，透過物件在過去經歷中成功和失敗的案例，發現他們在素質指標和行為上的差異。

行為事件訪談法要注意以下事項：

雙盲控制。

就是既不能讓訪談者對訪談物件事先形成價值判斷，又不能讓訪談物件知道訪談者對自己的看法。之所以要進行雙盲控制，是因為：一旦訪談者對訪談物件形成了某種既定概念，就會影響判斷的客觀性；如果訪談物件知道訪談者對其已有的定義和判斷，可能會對訪談產生牴觸情緒，不願提供跟事實完全吻合的資訊。

說明訪談目的。

如果不把訪談的目的說清楚，訪談物件就會懷疑訪談的動機，產生防備心理。

說明訪談內容和形式

。訪談時需要訪談物件講述自己過去成功和失敗的經歷，如果事先沒有說明，非常容易使其產生質疑。

追問宣告。

追問的目的不是質疑標杆的物件，而是在幫助對方儘可能地還原做過的事情，從而有助於後續的資料分析。

明確訪談時間。

訪談時間大約為兩三個小時，因此必須讓訪談物件提前把時間安排好，以免訪談被某些突發事件中斷。

測試比較法

測試比較法，也稱評價中心測試法，是指利用各種主觀和客觀的測試方法對標杆人群進行多元化測試，比較標杆間的素質特點，發現他們在素質指標上的差異的方法。

測試比較法較為簡單，主要特點在於過程假設（假設指標）、後期驗證。具體做法是：

首先，假設優秀員工和普通員工在溝通能力、思維能力、建立夥伴關係能力和領導團隊能力四個指標上存在差距。

其次，在對物件進行測評後，要將優秀物件和一般物件的資料進行比較，觀察他們在指標上是否存在顯著的差異。如果差距明顯，則證明指標可行；反之，則證明指標沒有代表性，需要另立指標，進行下一輪的假設。

一般來說，在進行兩類假設之後，領導力模型基本就可以確定了，這就是評價中心測試法。

4.訪談資訊整理

行為事件訪談法是一種回顧性的訪談技術，內容是讓標杆物件談自己三個成功和失敗的真實事件。在訪談中，必須進行追問，幫助物件回顧，同時要做好記錄。

訪談資訊整理的目的

訪談結束後，要對訪談的資訊進行整理，目的在於完善訪談記錄，保證每個行為事件的完整性。

訪談資訊整理方法

第一，將物件直接談到和在追問下談到的內容進行合併，使行為事件具有完整性。

第二，將兩組標杆談到的每個行為事件進行分組和編號。

第三，將每個行為事件資料進行獨立封裝。

第四，對訪談資訊進行編碼。編碼的過程也是分類的過程，目的是將每個訪談記錄轉化為具體的勝任素質指標，發現兩組標杆存在的指標差異，為客觀而系統地描述指標做準備。

5.領導力模型指標操作化

在領導力模型開發的過程中，最為關鍵的步驟是領導力模型操作化。所謂領導力模型操作化，就是建立領導力模型，對領導力模型中的每個指標進行操作化，最終編寫《領導力模型操作化手冊》的過程。

在進行

指標操作化過程中

，

要把握以下關鍵操作點：

篩選並最佳化指標，確定指標數量

目前有關指標的具體數量並沒有明確規定，但根據現實案例調查，大致是5—9個。一旦超出這一範圍，就會給後續操作埋下一系列隱患。

素質指標定義

素質指標有三種定義：

描述性定義。

描述性定義是指解釋指標的內涵。以溝通能力為例，在描述性定義中，它指一個物件或群體進行雙向交流的能力。

行為定義。

行為定義是指用行為語言描述指標應有的做法。例如，在行為定義中，溝通能力指在跟別人溝通的過程中要主動跟別人打招呼、在交流的過程中要注視對方、要用肢體語言表示對別人觀點的肯定等。

企業定義。

企業定義要基於企業情況進行個性化闡述，這有助於物件接受指標，並把指標跟自己的具體工作緊密地聯絡起來，從而解決勝任力指標落地的問題。

素質指標的行為相關性分析

要實現對指標的評價，就必須對各種散落的行為進行相關性分析。

散落的行為之間往往有以下三種關係：

並列關係。

若干行為的實質相同，只是發生於幾種不同的情境中。

組合關係。

在組合關係中，任何行為都必須結合另外一個行為才能完整地體現素質剖面的要求。一般來說，組合關係中必須有兩個以上的行為才有效。

遞進關係。

遞進關係即行為之間具有前後關係，必須要結合所有的行為才能夠完整地體現素質剖面的要求。

行為之間的內在關係直接決定了指標的評分。對並列關係而言，只要出現了其中任何一個行為，都可以在素質剖面上給滿分；而對組合關係而言，只有同時出現兩種以上的行為才能給滿分；對遞進關係而言，只有所有行為都出現後才能給滿分。

確定素質指標的評價標準

確定素質指標的評價標準，同樣是基於行為的標準。

尋找素質指標評價的方法

以管理者溝通能力的考察為例，最有效的考察方法是角色扮演。比如，讓其扮演一個實際工作中的角色處理相關問題，在處理問題的過程中判斷其溝通能力。

確定素質指標的發展建議

確定素質指標的發展建議是指標定義中非常關鍵的環節，需要從四個角度進行考慮：

個人學習。

透過個體的努力，提升指標。

群體性培訓。

群體性培訓也稱集團培訓，指從企業的層面對物件進行培訓，提升其能力。

主管指導。

作為直接主管，應該在物件工作過程中提供必要幫助，幫助其提升能力。

工作實踐。

優秀的員工和管理者大多是在實踐中鍛煉出來的。

領導力模型需要做的六個卡片

在制定崗位領導力模型時，需要樹立戰略管理能力的指標。針對這一指標，需要做六個卡片：

指標定義卡。

即針對指標的三種定義方法：一是描述性定義，即解釋指標的內涵；二是行為定義，即用行為語言來描述指標的做法；三是企業定義，即根據企業的實際情況，從勝任素質對於管理者的導向性作用的角度設計指標。

素質剖面卡。

所謂素質剖面，即一個指標下的具體行為類別，包括五個要素

：

目標識別與規劃、要素識別、將不利因素轉化成有利要素、多元化思考、將目標轉化成可執行的工作計劃。

典型行為卡。

所謂典型行為卡，即每個素質剖面下都包含數量不等的典型行為。例如，目標識別與規劃剖面下有三個典型行為要求：一是能發現隱含的目標，要求員工具備資訊解讀能力；二是能正確讀解目標，意味著員工對指標要有充分的信心，並能把目標跟具體的工作相聯絡；三是有目標規劃的意識，這就要求部門負責人或團隊負責人能將企業職能目標中已經規劃好的內容進行有效梳理。

行為評分標準卡。

例如，評價一個人是否具備戰略管理能力，需要一個具體的基於行為的評分標準。同樣道理，在領導力模型確定過程中，也必須建立基於行為的評分標準。

測評方法對應卡。

在考察一個人的戰略管理能力時，測評方法是：領導小組討論、公文筐測驗法和測評軟體。在這三種方法中，效果最好的是公文筐測驗法，效果最差的是量表和測評軟體。測試任何一個指標，都要採用兩種以上的方法，因此，只有對三種方法進行權重規定，才能在測試環節對測評資料進行整體性分析。

素質發展建議卡。

一個完整的素質指標包括在案例研究的過程中要實現的事項、必須給員工提供的幫助和在工作實踐當中需要注意的問題等內容。