目錄
一、目標成本基本原理
二、目標成本管理的基本內容
三、目標成本計劃的基本內容
四、目標成本計劃的編制程式和方法
五、目標成本分解
六、目標成本的落實
案例背景
中國有許多不同的形象，其中最著名的莫過於中國的茶館！
然而，因近年咖啡館的發展，這個形象在迅速改變。星巴克在中國開設它的第一家店（1999年1月）接近二十年，咖啡文化已經出現在這塊茶客的土地上了。例如，北京現在有8000多家咖啡館，二十年之內增長了八倍。中國一些城市裡，比較年青、富有的專業人士，則把喝咖啡看作為高雅、帶有異國情調之舉。
以倫敦為基地的國際咖啡協會的報告稱，全球咖啡消費平均每年的增長略多於百分之二，據估計中國的消費卻每年以兩位數的速度增長。不過，令人印象深刻的增長，部分源於中國的起點很低。據估計，中國平均每人一年中只喝三杯咖啡，而一般的美國人每年要喝500-700杯。有理由證明，由於它經濟增長迅速、人口龐大，中國完全有可能成為世界上咖啡消費最多的國家。
假定中國的咖啡市場只限於其13億人口中的20%，則其市場規模就達到美國那樣大了！因此，近幾年來許多國際咖啡連鎖店紛紛在中國開展業務，就是完全可以理解的了。在這些連鎖店中，有“咖啡豆與茶葉”、“哥斯達咖啡”、“星巴克咖啡”、“ U。B。C。咖啡”等等。更近一些，這些國際連鎖店平均每杯咖啡的成本為30-40元。因此，許多人認為，人們對於咖啡本身未必在意，年青、富裕的顧客所要體會的是那種氛圍和身份狀態。這種氛圍，加上咖啡館的環境和佈置，對於咖啡館的經理人員和他們的諮詢人員來說成為一種有趣的管理挑戰。
大韓就是這樣一間咖啡館的經理。他自認他不像一個經理，因為他在服務行業沒有什麼經驗。幾年以前他在重慶的一所大學以高分畢業，獲得英語與國際關係的學位。並且他得到一份獎學金，得以去歐洲深造，攻讀碩士。在歐洲的學習使大韓有機會看到歐洲一些主要的首都城市。這些城市各不相同，但他記得所有這些城市都有一個共同之處—咖啡館。實際上每一條街上都有咖啡館，有時還並排地開設了好幾家。每一家店都讓老顧客在那裡休閒、和朋友聊天、甚至只是“消磨時光”而已。對這些店的老顧客們來說，時間似乎毫不重要，沒有人急著辦什麼事。大韓是個幸運的人，因為他的學生簽證允許他在週末時到當地咖啡館打工。這可以讓他掙點零花錢，同時他也和咖啡館的許多老顧客成了朋友，既能提高他的英語水平、又幫助他更好地理解西方文化的各個方面。
回到中國以後，大韓在各地做過多種工作，擔任過英語教師、酒吧男招待員、房產推銷員。其後，他的父親（一位很成功的商人）退休並把他自己的生意盤了出去。經過家庭會議，大家同意由大韓的父親在重慶購入一家咖啡館，交給大韓來經營。兩年前，他的父親給這個新店提供了￥400，000資本，用於取得一家已經開業的咖啡館的無形資產（商譽/顧客的信賴）。咖啡館的房屋仍屬原業主所有，但大韓獲得很優惠的租房條件，租期到2020年年底，每年需付固定的租金￥100，000。此外，他還向銀行貸款了￥410，000，全用於購置新的傢俱、裝置；貸款固定年利7%，為期5年，每年年終償還相同的金額。
接著，大韓的咖啡館開張，取名“惠咖啡”，用他的女朋友的名字命名，但他並不從店裡支取薪金或紅利。眾所周知，重慶正在快速變化成為一座國際大都市，嘉陵江和長江環繞著這座城市。在過去的二十年中，重慶嶄露頭角，成為中國的超級城市和商業樞紐。例如，觀音橋、江北嘴、兩江新區、保稅區、自貿區、科技園區的所在地，還有一條天際線，包括具有象徵意義的朝天門、洪崖洞和正在建築中的來福士廣場（ 2019年完工後將成為全中國唯一的擁有帆船酒店的大樓）。目前，惠咖啡設在一棟居民公寓的底層，公寓鄰近江北觀音橋地區，左邊有多棟辦公大樓。附近是一所私立商業學校的校園，按定額招收外國學生，還有幾所國際中等學校。公寓大樓的底層即為大韓這家精心設計的咖啡館所在——佔了大約60平方米—其中有顧客區、服務區、另外還有玻璃陳列櫃、洗手間、廚房和儲藏室。此外，還留出相當的臨街位置，在天氣條件許可的時候，供老顧客在室外小坐。總的來說，咖啡館的（室內與室外）總共可以容納50位顧客。營業時間從早上8點到晚上9點，每週工作7天，一年365天都營業。選單用再生紙印製，列示出價格優惠的飲料和點心。飲料包括各種咖啡—有（用汽加壓煮出的）濃咖啡、卡布奇諾咖啡、拿鐵咖啡、穆哈咖啡以及茶和不含酒精的飲料。它還提供早餐（小松餅、吐司等）、午餐（新鮮訂做的三明治、肉餡卷、色拉、餡餅、等等）和晚餐（義大利芝士蛋糕、巧克力和其他蛋糕）。
從許多方面來說，惠咖啡和中國許多家族式經營企業非常相像。作為一個家族式企業，希望透過企業的經營，使業主及其家庭成員過上舒適的生活。然而，正如所有在中國的企業一樣，它面臨著十分劇烈的競爭。例如，公寓大樓的底層還有兩家相似的店鋪，一家是義大利式的餐館，另一家是冰激凌咖啡館。競爭者的出現，使大韓的店鋪最近兩年的銷售額差強人意。這一情況也限制了價格的提高，大韓的價格與這個地區大部分店鋪相近。大韓以前是個夥計的身份、而不是管理者，從他有限的行業經驗中，他學到，顧客的信任是經營成功的重要組成部分。因此，只要他在店裡，嘴上就老是掛著“歡迎光臨”，同時要求員工這樣做。咖啡館待客如家人、並且禁止吸菸。店裡提供各種報刊雜誌，因為大韓要使他的咖啡館成為一個顧客可以坐在舒適的沙發或椅子上放鬆休閒的場所。店鋪裡不放送喇叭音樂，也沒有現場表演，他希望把它辦成一個“輕言細語”的地方。他不在意“打包帶走”的業務。他提供優質的產品和顧客服務，並在下午的時候提供免費水果和餅乾。此外，他的員工名冊中還有當工作需要的時候，可以召之即來的兩位全職和幾位兼職員工。
2018年1月新的會計年度開始時，有一些專案引起了大韓的注意。在瀏覽網際網路時，他注意到登載在一些網址上的對咖啡館的排名，排名依據為一些對吸引顧客很重要的評估標準。他意識到，儘管這些評估標準的主觀性很強或者難以考核，如果要使他的咖啡館興旺起來，他必須密切注意這方面的情況。此外，他還獲得一份個人所作的對該地區各咖啡館的調查分析，這是一篇碩士論文的一部分。大韓認識那位碩士導師，因而有理由相信這份分析真實可靠。它對咖啡館的各項活動提供了廣泛的資訊，包括成本的高低和其他有關的內容。他認為，其中的部分內容對他可能有用。此外，大韓剛從會計那裡收到一份迄止於2017年12月31日（也就是他經營這家咖啡館的第二年）的各項財務報表的草稿。他這家店的年度營業額為￥930，000，按這一年的現金交易額來看，每位顧客光顧一次的平均消費約為￥50。
大韓認識到，為了對他的經營情況有一個全面的瞭解，他必須多關心一些財務方面的問題，尤其是因為他的現金流量情況雖然有所改善，但在前一個會計年度中卻蒙受了虧損，對此他覺得很不理解。大韓認為店鋪的業績應該能更好一些，然而現在這個狀況也有其積極方面。例如，中國的咖啡消費市場，每年大約以超過百分之十的速率在擴張。此外，他的顧客數量雖然沒有變化，但卻忠誠於他這家咖啡館，而且都是當地的專業和外籍人士。顧客投訴，難得一見；不過大韓也知道，顧客即使不滿意，也很少會直接向經理或員工們埋怨的。大韓相信，只要管理有方，咖啡館一定是可以持續經營並且興旺起來的，他認為自己既然是領導，就有責任指出企業的發展方向。他滿懷信心，自己的員工一定會支援他的倡議，尤其是因為現在已經按業績給員工計酬了。大韓記得這樣一條命題：“如果有了良好的設施和合適的員工，並且我們的行動得當，顧客就會對我們忠誠，我們就會獲得財務上的回報”。大韓知道你選修了財務管理的實戰課程，請你從以下幾個方面對他提出指導建議。
一、目標成本基本原理
（一）目標成本管理的涵義
1、目標成本管理法是一種以市場營銷和市場競爭為基礎的定價方法。它以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產品的目標成本，體現了市場導向。“目標利潤”則是企業持續發展目標的體現，因此，目標成本管理法是將企業經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本經營系統。
2、目標成本管理是一種以目標成本為物件的管理概念，是目標管理的一種具體形式，是企業目標管理的重要內容。目標成本管理作為企業目標管理的重要組成部分，首先根據企業總的奮鬥目標測定產品的目標成本；然後將目標成本按產品結構或產品形成過程或產品成本類別進行分解；再按照這些分解目標的要求，去組織設計、試驗、生產準備、材料供應、產品銷售，以及日常生產經營，以保證目標成本的實現。
（二）目標成本管理的特點
1、以人為本的現代成本管理；
2、封閉的嚴密的管理過程；
3、未來型的成本管理；
4、超前型的成本管理；
5、主動性的成本管理；
6、全面性的成本管理；
（1）實行成本管理各環節相統一的成本經營管理；
（2）實行企業內部全過程、全方位的成本管理；
（3）實行全員都參與的成本管理；
7、系統性的成本管理；
8、民主型的成本管理；
9、效益型的成本管理；
10、綜合型的成本管理；
二、目標成本管理的基本內容
目標成本管理，一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本激勵獎懲等內容。
（一）成本預測
成本預測是對達到預期目標的各種成本方案，根據有關的資料，運用一定的科學方法，對將來不同情況下的成本水平以及成本可能的發展變化趨勢進行測算，以便為成本決策、成本計劃和成本控制提供及時的有效的資訊，避免決策、計劃和控制中的主觀性、盲目性和片面性。
（二）成本決策
成本決策是在成本預測的基礎上，結合其他有關資料，運用定量和定性的方法，選擇最優的成本效益方案。以工業企業來說，有建廠、擴建、改建、技措的決策，新產品設計或老產品改造的決策，合理下料方案的決策，自制或外購零件的決策等等。商業方面，也有經濟採購批次的決策，薄利多銷的決策等等。
（三）成本計劃
成本計劃是在成本預測與決策的基礎上，根據計劃期的生產任務，降低成本的要求以及有關資料，透過一定的程式，運用一定的方法，以貨幣形式規定計劃期內產品的生產耗費和各種產品成本水平，並用書面檔案的形式規定下來了以作為目標成本執行和考核檢查的依據。
透過成本計劃管理，可以在降低產品成本方面給企業提出明確的奮鬥目標，推動企業加強目標成本管理，落實成本責任，動員企業職工挖掘潛力、提高降本增效的積極性。
企業的成本計劃通常包括：按照生產要素確定產品的生產耗費，編制產品單位成本計劃和全部商品產品成本計劃；提出降低成本和保證目標成本管理實施的主要措施方案。
（四） 成本控制
成本控制是根據預定的成本目標，對成本發生和形成過程以及影響成本的各種因素和條件施加主動的影響，以實現最優成本和保證合理的成本補償的一種行為。從企業的生產經營過程來看，成本控制包括產品生產的事前控制，生產過程控制和事後控制。成本的事前控制是從建廠、擴建、改建、技術組織措施，以及新產品設計、研製、老產品改造，直到產品正式投產前所進行的一系列的降低產品成本的活動。
事前控制是整個目標成本管理活動中最重要的環節。它直接影響以後產品成本的制定和使用成本的高低。事前成本控制活動主要有建廠的成本控制，新產品研製設計的成本控制，老產品改進的成本控制，生產工藝改進的成本控制，等等。產品生產過程的成本控制包括按計劃安排生產、採購原材料、生產準備、生產，直到產品完工入庫這一整個過程。
生產過程的成本控制是對製造產品實際勞動耗費的控制，包括原材料耗費的控制、人工耗費的控制、勞動工具耗費和其他費用支出的控制等方面。
事後成本控制是定期的對過去成本控制的總結和反饋。
（五） 成本核算
成本核算是根據產品成本計劃物件，採用相適應的成本計算方法，按規定的成本項月，透過一系列的生產費用匯集與分配，按照現代管理會計對成本形態的劃分，正確劃分各種費用界限，從而計算出各種產品的實際總成本、實際單位成本和責任成本。因此，成本核算既是對產品的實際生產耗費進行如實反映的過程，也是對各責任單位、各種生產費用實際支出的控制過程。
（六） 成本分析
成本分析是在成本核算及其他有關資料的基礎上，運用一定的方法，揭示產品成本水平的變動，進一步查明影響產品成本變動的各種因素、原因以及應負責任的單位和個人，並提出積極的建議，以採取有效措施，進一步降低產品成本。
成本分析的內容主要包括：全部產品成本計劃完成情況分析、可比產品成本計劃完成情況分析、單位產品成本分析、生產費用預算執行情況分析、主要經濟技術指標變動對成本影響的分析、國內外同類產品成本的對比分析、商業存貨成本、費用銷售成本的分析等等。
（七） 成本考核
成本考核是定期對成本計劃及其有關指標實際完成情況進行總結和評價，旨在鼓勵先進，鞭策後進，以監督和促使企業加強成本管理，履行成本管理責任，提高目標成本管理水平。成本考核的形式可以是國家對企業進行考核，更多的是企業內部對車間、部門以至班組、個人進行考核。
（八）成本檢查
成本檢查是成本監督的一種形式，它透過對企業成本管理各項工作的檢查，揭露矛盾，明確責任，保證成本制度和財經紀律的貫徹執行，改進成本管理。成本檢查可以由企業外部有關機構進行，如上級主管部門、審計機構等，或行業企業之間互查，也可由企業內部專門人員執行；既可定期檢查，也可突擊性檢查。
成本檢查的內容一般包括：企業目標成本管理責任制的建立和執行情況；目標成本管理基礎工作是否健全和完善；成本核算方法程式是否真實，資料是否真實，成本資料所反映的生產費用支出是否合理合法，是否遵守了成本開支範圍；成本計劃及其執行情況等等。
三、目標成本計劃的基本內容
目標成本計劃，一般包括產品單位目標成本計劃、全部商品產品目標成本計劃、生產經營、管理費用預算和為保證目標成本計劃完成所制訂的主要措施計劃。
（一）產品單位目標成本計劃；
（二）全部商品產品目標成本計劃；
（三）生產經營管理費用預算；
（四）降低成本的主要措施方案。
四、目標成本計劃的編制程式和方法
目標成本計劃的編制不只是企業財會部門的事，應在廠長（經理）、總會計師、總工程師、總經濟師的統一組織領導下，由各部門分工合作共同來完成目標成本計劃的編制工作。一般情況下，目標成本計劃應在計劃年度前的第四季度開始著手編制。其編制程式和方法如下：
（一）蒐集和整理有關資料；
（二）成本降低指標的試算平衡；
（三）編制目標成本計劃表。
五、目標成本分解
（一）目標成本分解的要求
原則：主要從細、次要從簡、細而有用、簡而有理”。
（二）目標成本分解的基本內容和方法
目標成本，一般要進行三維分解，即從三個不同角度進行展開。因此，分解的基本內容和方法可以概括為三個方面，分解後形成三個分、子目標體系。
1、將目標成本在本體維上進行分解，即按成本實體內涵來展開，分解後形成一個用成本費用表示的分、子目標體系。其具體分解方法是：按生產費用要素進行分解；按成本專案進行分解；按固定費用和變動費用、直接費用和間接費用進行分解等。
（1）按生產費用要素進行分解。這種方法是依據企業生產費用的構成要素進行分解，分解後形成的分、子目標體系如圖5-9所示。
（2） 按成本專案進行分解。這種方法是按照成本專案的構成或生產經營費用的經濟用途進行的分解。分解後形成的分、子目標體系如圖5-10所示。
（3）按生產經營費用的其他分類進行分解。
按固定費用和變動費用進行分解。如圖5-11所示。
按直接費用和間接費用進行分解。如圖5-12如示。
按產品及其結構進行分解。如圖5-13所示。
2、將目標成本在主體維上進行分解，即按組織管理系統（如處室、分廠、班組和個人）或成本責任系統（即各級各類責任中心和個人）表示的分、子目標體系。
具體方法如下：目標成本按主體維進行分解是按企業原有的管理體系，或按企業根據目標成本管理要求新設定的管理組織體系，或按企業內部的成本責任體系，並以組織（或責任單位）和個人（或責任者）為物件，將目標成本逐級縱向展開，分解展開後形成的分、子目標體系如圖5-14所示。
3、將目標成本在時間維上進行分解，分解後形成一個用時間單位或階段表示的分、子目標體系，如年度成本目標、季度成本目標和月度成本目標等。
具體方法如下：目標成本按時間維進行分解是根據目標成本實現的總期限要求，以及各個本體維目標和主體維目標實現的期限要求，對成本目標在時間順序或階段上所做的分解和展開。展開後形成的分、子目標體系如圖5-15所示。
第一步，先由企業最高經營管理層（決策層）及測定者根據掌握的情況和資料資料，將總的目標成本在本體維上進行第一層次的分解、測算、展開為以費用表示的分、子目標，繼而劃分並確定這些分、子目標的責任歸屬，同時要計算並確定出責任單位在管理主體維上各自的分、總目標。然後將上述目標下達到有關責任單位。最後，經與各級責任單位協商並對協商結果進行平衡後正式確定下來。
第二步，由以上成本責任單位按同樣的方法在本體維和主體維上進行第二層次的分解，並下達到再下一級的責任單位，經協商平衡後確定出再下一級責任單位各自更小的目標。
第三步、第四步……依此類推，直至分解並確定出個人的總目標以及用費用要素表示的最小子目標。最後，子目標在時間維上進行展開，並經過平衡後確定出各自範圍內時間維上的分、子目標。
六、目標成本的落實
（一）目標成本的落實
目標成本落實，是把分解、平衡後的成本分、子目標最後明確、肯定下來，正式分配和下達到各有關責任單位和責任人身上，並被所認可、接受，變為責任單位和責任人心中的目標，便他們能夠自覺地、堅定地用目標來約束自己、控制自己、激勵自己。使各分子目標主體化、意念化。各分、子目標的落實，同時也就是總的成本目標的落實。
目標成本的落實過程，就是三維目標達到現實統一的過程。目標成本在分解、協商中的統一，還只是方案中的統一，而不是現實的統一。目標成本落實中以責任單位為中心，把三維目標有機地、現實地結合在一起，把各個分、子目標與其責任單位或責任人直接地現實地結合起來，從而使方案最後中的統一轉化為現實的統一。
目標成本落實的過程可用圖5-16表示。
（二）目標成本的責任落實
目標成本的責任落實，就是對企業各責任單位和責任人認可、接受的分、子目標加以責任化，從而達到利用責任機制來控制各分、子目標及總成本目標實現的目的。在目標成本的責任落實中要做到以下幾點：
1、責任歸屬要明確；
2、責任界限要劃清；
3、責任大小要清楚；
4、責任關係要確定。
（三）目標成本落實中的授權
1、授權的意義
授權是目標成本落實的一項重要內容。它的意義在於：授權是目標成本責任者履行目標成本責任的保證。授權是促進下級認定、接受目標的重要因素。授權是有效地實施、控制和實現成本目標的需要。
2、授權的原則
目標成本管理的授權應遵循以下原則：相近原則、適度原則、責權對等原則、動態原則。