亞夫
“寬框架”與“窄框架”是我們在日常的學習、工作、生活中兩種不同的思考與決策方式，選擇哪種方式無論對個人還是組織都影響巨大。所謂“寬框架”就是儘量地把思考的空間放大，時間放長，系統放大，儘量去想到終極結果；所謂“窄框架”恰恰與之相反，就是隻看到眼前的、當下的，視野狹窄的。
我們看一下以下幾個在不同領域的例子。
計程車司機的收工時間。
行為經濟學家理查德·泰勒做過一個研究，他們研究了紐約出租車司機如何決定每天的收工時間。
你是怎麼決定每天幾點收工的呢？
答：採取目標收益策略，扣除交給公司的錢和油錢之後，設定一個目標，達到目標就收工。
其導致的實際結果是，活多的時候，本來有機會賺更多錢的時候，司機工作時間反而更少了。
基本的經濟學原理告訴我們。需求曲線向下傾斜而供給曲線向上傾斜。薪水越高，勞動力的供應越多。但現實恰恰相反。司機只思考當天工作多長時間，陷入了狹窄框架的陷阱。他們只會狹窄地關注當天的收入，這會導致他們犯下忙碌的日子少幹活、清閒日子多幹活的錯誤。反之，經驗更豐富的司機的行為會更加理性。會在薪酬更高而非更低時工作更長時間。對於經驗不足的司機而言，狹窄框架效應比一般情況更明顯：他們都有一個目標日薪，目標達到後就收車回家。
假設司機以月而非天為單位來記錄收入，如果決定每天工作同樣長的時間，收入將會比實驗中的司機高5%。如果他們在活好時多幹一會、活少時少幹一會，收入將會比每天工作同樣長的時間高10%。
下屬公司總經理的“窄框架”認知
筆者有一次在為國內某集團公司授課時，遇到了一個當時令我愕然的現象。該次課程的主題是“文旅專案的運營”，這樣的課程必須以“重新整理文旅產業的認知”為前提，如果不重新整理這個認知，所有的運營方法都是陳舊的，沒有意義的。可是，在課間休息時，一個下屬公司的總經理卻對我說，認知是領導的事情（指在場的集團高層領導），我們知道怎麼幹就行了······認知是前提、是基礎，沒有對產業、對目標客戶、對消費趨勢的正確認知，何來有效的運營方法？
這是在企業一些中層管理者存在的嚴重的“窄框架”思維，以為決策是決策層的事情，自己只要知道怎麼執行就可以了 。這樣的管理者不客氣地說，就是“當一天和尚撞一天鐘”，是典型的不負責任的行為，而不是為最終的結果負責，更談不上主動的工作。而這個總經理如果想要擁有一個“寬框架”思維和視角，就不僅要了解、把握相關產業的最新認知，還要全盤理解、把握設計、工程、產業體系、商業模式等等一系列內容，只有這樣，他才會真正理解、把握高層的決策部署，才能有力地指導自己的下屬，才能在工作中創新。作為一箇中層管理者，樹立“寬框架”思維，一個方法就是不停地逼近事務的終極目標，或至少是比自己所做工作多出、高出幾個層次，這樣才能把工作做得更好。比如，作為一個負責招商的總經理，你的思考框架如果僅僅侷限在如何把商戶招進來，就是“窄框架”思維，而你在招商的時候，應該思考；如何把商戶留下來？如何讓商戶賺到錢？商戶之間如何形成一個生態體系，互相賦能？如何與企業形成長期的戰略合作？同時，你還應該想到，你的規劃佈局、商業模式、企業品牌等等為商戶創造了多大的的附加值，而不僅僅是傳統的送裝補、優惠等等······
管理者視角的寬框架與窄框架
肯尼斯·霍博與威廉·霍博在《清教徒的禮物》一書中，嚴厲批判了商學院所培養出的“專業”人才管理視角變窄的問題。他們認為，這是管理者的視覺變窄，帶來了美國製造業的衰落。“傳統通才加全才型管理者，管人管物管錢，既使用量化方法又使用質化方法，從多個角度全面看問題。對比之下，商學院培養出來的管理者，專注理財，主要使用量化方法，並從盈利角度看問題（當然也有少數主要從品牌角度，或者從財務加品牌角度看問題）。視角狹窄這個缺陷引起了很多問題，正如社會學家亞伯拉罕1馬斯洛發現的那樣：‘如果你只有一把錘子，那麼你極有可能把一切都當做釘子。’”
企業投資的窄框架思維與決策
理查德·泰勒曾經為一家大型製藥公司做諮詢。這家公司每年的研發經費超過10億美元，用於研製幾千種新藥。每兩三年研發出一種暢銷藥品就不錯了，每種藥能達到期望收益的機率就像買彩票中大獎的機率一樣低。但是，公司只能在研發階段正確地認識風險，在營銷階段就不能。
一名員工提出了一個計劃，可以透過實驗來比較某些藥的不同定價方式，其中一個目的是提高患者“遵醫囑”的頻率。對某些藥而言，尤其是那些無法減輕疼痛或沒有顯著療效的藥，很多患者都會停止服用。如果能夠改善患者“遵醫囑”的情況，患者會更健康，醫療費會降低，製藥企業也會因為賣出了更多的藥而獲得更大的利潤。但是決策者認為，如果按照這種設計做實驗，試圖直接與消費者溝通，則風險太大。當然，這樣的想法不一定會成功，但正因為這樣才要做實驗。與公司規模相比，實驗成本其實很低，但與某位經理的預算相比，這種實驗看起來似乎風險又太大。在這個案例中，狹窄框架扼殺了企業獲得長期成功的兩個必要因素——創新和實驗。
房地產企業拿地策略的窄框架與寬框架
房地產企業拿地是重中之重。但是很多房地產公司的拿地策略還停留在利用政策，甚至鑽政策的空子，桌子下面的公關等傳統的策略，這也是一種典型的窄框架思維。反之，國內恆大、碧桂園、融創等企業與之相比則是一種寬框架思維。首先，他們清楚政府的目標與目的，現在的政府絕不像10年、20年前那樣，為了賣地而賣地，而為了推動產業發展，改變城市面貌，推動就業，持續的稅收等等。所以，這些大開發商是以“城市、區域開發商、運營商的角度”去和政府談判，給政府講的是“城市開發與運營”的故事，帶來的是產業結構的升級換代，大量的就業，持續的稅收······正中政府之意。所以，我們看到，小開發商拿地越來越難，大開發商則一如既往地拿地，而且規模越來越大。
員工本職工作的寬框架與窄框架
現代社會一個突出標誌就是社會分工越來越細，特別是在所謂的技術性崗位，每個人都負責一個環節，同時，技術部門又鮮與終端客戶打交道。分工導致的可能是“人的異化”，每個人都以完成、做好自己分內的工作為標準，而由於個人理解誤差、資訊輸出、輸入的誤差等等原因，即使每個環節的工作都做得很好，也不一定能達到最終的整體滿意的結果。同時，這又會極大地挫傷個人的積極性和創造性，影響個人的成長。因此，作為職場的人，一定要破除這種“窄框架”思維，以“寬框架”思維取而代之。這就像前面講的那位總經理那樣，不斷地接近終極目標，不停地向更大的範圍、更高的層次接近。比如，如果你是一個商業分析師，你要知道商業分析的目的是發現市場機會，為決策提供定量的標準；商業決策是為了什麼？或為了拉新或為了留存或為了讓顧客高頻購買等等·······你的框架越寬，你的工作的目的性越強，你的工作方法越具有針對性。當然，另一個維度，你個人的成長也越快。
“寬框架”與“窄框架”是兩種不同的、普遍的認知方法論。“寬框架”的底層邏輯是“無限”的遊戲。有限的遊戲是在邊界內玩，無限遊戲是與邊界玩，寬框架就是不停地突破自己的認知邊界。哲學家金觀濤說：“當我們發現某物發展動因在外部時，這只是表示我們尚未抓住整體。一種正確的思考方法是重新劃分系統，一直把導致發展的互相作用的各個部分都放在我們的視野之中，也就是說強調發展是來自事務的內部，在某種程度上和發展的整體觀等價。”