" 寧願犧牲利潤率，也要提高自研能力。"
文 / 托馬斯之顱
正如之前那篇《2020 遊戲公司轉型潮》所說，「變革」已經成了這一代遊戲公司的主題，葡萄君也在研究處於轉型期的各家公司。
在這些公司裡，心動是一個獨特的樣本。六個月的離職致意金、無限假期、Slack…… 心動一直在宣傳自己的制度和文化。然而從 2017 年 2 月到現在，他們一直沒有拿得出手的自研產品。
根據財報顯示，心動的研發費用一直在增加：2019 年花了 3。18 億，2020 年上半年花了 2。2 個億（同比增加 68。2%）。按照這個增速算下來，他們過去 2 年的研發成本恐怕要大幾個億。這些錢都去哪兒了？他們是不是在耍花架子？
於是前一段時間，我採訪了心動的幾位製作人、專案管理負責人和老闆，也加入了他們 Slack 和 Confluence（團隊溝通協作工具，可任意檢視歷史資訊）的不少頻道，試圖瞭解他們自研業務的現狀。我最關心的是，當一家公司想試試 UE4，做全球化的高品質專案，他們要邁過多少道檻？
「未來心動要有 300 個年薪 300 萬的同事」
這趟行程給我留下最大的印象，就是心動的人力成本實在是太高了，甚至高到了不惜犧牲利潤率的程度。
對心動 CEO 黃一孟和合夥人戴雲傑的採訪被安排在心動 A1 頂樓的露臺。那天上海的氣溫在 10 攝氏度左右，但在玻璃屋子內部，一座豎式的壁爐燃起了長長的火舌，旁邊還有一個沒有啟動的烤肉爐，這一切讓房間顯得暖洋洋的。
這片區域是心動的「高階人才招聘區」。黃一孟曾經在這裡與幾十位大佬反覆吃飯，「忽悠」他們加入心動。“ 招一位大佬可能要吃 1-2 次，大佬入職以後去招其他人，我再繼續陪他們吃飯。這樣不斷招，不斷陪 …… 就像傳銷組織一樣。”
從玻璃房子向外看
黃一孟說在 2017 年，他們認為轉 UE4 的難度和當年 Cocos 轉 Unity 的難度差不多。“ 做 RO（《仙境傳說 RO：守護永恆的愛》）的時候我們也沒用過 Unity，但遊戲看起來還不錯。” 結果到了 2018-2019 年，受工藝流程、開發管線和人員素質所累，幾個 UE4 專案全部陷入了僵局。
管理層意識到，「想升級」距離「能升級」，以及「知道怎麼升級」之間還存在巨大的差距，於是他們決定請幾位 3A 背景的大佬來把把脈，「花錢買認知」。
在採訪過程中，我發現心動招人有一項隱性的標準：候選人的能力最好超出這個崗位的基礎要求。用黃一孟的話說，就是 “ 招 CTO 來做技術組長，招 CEO 來做專案經理。”
《心動小鎮》（原名《創想世界》）的製作人許慕典告訴我，他們團隊中有 6-7 人都曾是知名公司的製作人或主策，主導過成功的專案。他招人的底氣來自黃一孟的承諾：儘管投入資源，不用考慮短期回報，寧可犧牲利潤率，也要提高自研能力。
《火炬之光：無限》和《專案 A》同樣獲得了這個承諾。前者工作室的負責人胡邵武告訴我：“ 大牛們的工資肯定高，但只要人能勝任，這個錢就值得。” 後者工作室的負責人邢萬里則說，他希望每個小組都有一個總監級別的 Leader，結果由於最近半年入職的大牛太多，團隊開玩笑說專案應該叫做「總監物語」。
這樣的招聘標準很實用。在開發的前兩年，《專案 A》一直身處泥潭。邢萬里和我吐槽：“ 都說做遊戲要多打磨，但當你能力不夠的時候，根本不是打磨，是原地打轉 …… 連包都打不出來，看不著東西，還談什麼迭代？” 而 2020 年 4 月技術總監入職之後，只用了 1 個月，他們就有了穩定的日版本。
但這樣的標準招過來的人也很貴，更何況心動還在嘗試取消獎金，提升大家的基本薪資。《火炬之光：無限》的成本預計超過 1 億；《心動小鎮》過去 3 年差不多花了 5000 萬，但未來一年多可能就要花掉 7000 萬；《專案 A》現在有 130 多個人，每個月的成本要大幾百萬，專案總成本預計超過 2 億。
我問黃一孟，這麼搞研發會不會太貴了？他的回答很果斷：“ 遊戲行業利潤率這麼高，我們只是犧牲了一點兒利潤率，換來了自研能力的提升和更長遠的發展優勢。”
“
2019 年大偉哥（米哈遊總裁劉偉）說，不算獎金，米哈遊年薪超過 100 萬的人已經超過了 100 個。但現在我們的目標更大，要吹一個牛：未來心動要有 300 個年薪 300 萬的同事。
”
「開著飛機換引擎」
黃一孟和戴雲傑告訴我，招聘頂尖人才不只是為了解決具體專案的問題，他們還希望心動能夠實現一個目標：「開著飛機換引擎」。
這句話的意思是，引擎不可能立刻換好，飛機也不可能停下，在變革的過程中，所有專案都要正常推進。
謝添敏曾是 Epic 的商務總監，見過不少 UE4 的團隊，也參與開發及主導過不少大型的 UE 的專案。2020 年他受邀加入心動，組建了一個 6-7 人的專案管理工作室（PMO），致力於提升 13 個在研專案的研發效率。他對自己公司現狀的評價頗為直率：
“
在國內的遊戲公司中，心動的開發流程其實還不錯，大機率在前 20% 的梯隊。但以我對育碧、EA 和 Epic 的理解，橫向比較的話，心動的開發流程可以說是要多亂有多亂 ……
”
PMO 的第一個目標，是梳理心動的工具鏈。長期以來，「用得順手」是心動各個專案選擇工具的唯一標準，有的團隊在用 Git，有的團隊還在用 svn，甚至還有同一個專案內不同的小組在用不同的程式碼版本管理軟體 …… 而謝添敏告訴我，他們希望在最近 1-2 年，先讓 1-2 個團隊能夠熟練地運用更好的工具，再透過人員流動，慢慢讓更多人習慣更高效的工具和模式。
PMO 的第二個目標，是幫大家明確高品質專案的開發邏輯與工作流程。“ 如果策劃提的要求原畫畫不出來，原畫畫的東西引擎裡又做不對，前環節和後環節不斷產生差異，最後的成品質量肯定很難保證。”
這些聽起來都很基礎，但問題要比想象中複雜得多。在心動的 Confluence 裡有一則討論：「如果縮短迭代週期，調整溝通流程，簡化 Jira 會怎麼樣？」光看錶格我覺得這個想法不錯，但看過評論區，才意識到裡面存在大量的細節問題。比如「臨時功能和臨時資源」的結果，就是可能會出現幾萬面一個的咖啡機。
胡邵武跟我解釋，3A 專案的生產管線通常會在立項前確定，但在立項初期他們顯然做不到這一點：“ 可能有的確定了，有的沒確定，有的確定了但標準不夠高，有的需要邊做邊確定 …… 而且就算流程和規範到位了，如果人員素質沒到位，情況還是不會好轉。”
關於這一點，邢萬里也舉了一個例子。為了把角色的生產週期從 4 個月壓縮到 3 個月，他們希望在白模和高模之間增加一箇中模，在模型材質管線雕琢高模之餘，也讓戰鬥動作管線用中模並行開發。但團隊成員能真正理解上下游的需求，交付合格的東西嗎？這是最大的風險。
為了實現「開著飛機換引擎」，除了讓大牛來幫忙「一個一個零件地造輪子」，現有團隊的成員也必須快速成長，甚至面臨淘汰。像是在《火炬之光：無限》80-90 人的團隊當中，來自之前 SLG 頁遊團隊的成員就只有十幾人。
邢萬里形容，《專案 A》這架飛機不只換了引擎，連椅子、乘客甚至機長也都換了一遍。在最近 1 年裡，他們換了主策，換了技術總監，換了內容總監，請了一位執行製作人專門負責專案管理，他自己也要瘋狂更新認知：
“
我從一個什麼都管的日式製作人，變成了一個注重量化、拆分和放權的歐美製作人。每過 3 個月，我都覺得之前的自己像個傻子。
”
「先 Deliver，再聊別的」
謝添敏告訴我，在加入心動之前，他還發現這家公司有一個問題非常可怕：“ 大家的時間都太寬裕了，寬裕到沒有底線。”
《心動小鎮》立項於 2016 年，結果 2020 年許慕典擔任製作人後，還是決定把程式、策劃和美術全部推翻重做；《專案 A》立項於 2017 年，光是核心團隊就組建了近 1 年，到現在遊戲也沒進入大規模量產階段。如此看來，計劃用 3 年時間完成開發的《火炬之光：無限》，可能已經是最有效率的大型專案。
心動的戰略曾對此做過解釋。之前黃一孟曾在致股東信中說，考慮到獨家內容對 TapTap 的幫助，心動可以研發前期 ROI 偏低，或者難度巨大，需要長期打磨的產品。
於是我問黃一孟，所以 TapTap 是不是一切的擋箭牌？漫長的試錯，頻繁的 delay，甚至專案上線後的成績不夠成功 …… 是不是一切都有了藉口？
黃一孟承認，之前他對專案確實過於寬容：“ 每個專案我都瞭解，就覺得大家都很努力，完全能理解事情為什麼做不好。” 但後來他們發現 3D 遊戲做不好才是常態，如果這樣下去，可能會什麼都做不出來。於是從 2019-2020 年起，心動開始狠抓專案管理。
現在心動的所有專案都會先確定最終的上線時間，然後再倒推每個專案節點，保證大家能夠對齊目標。“ 時間明確之後，大家才會明白現在自己需要什麼幫助，公司也更容易集中資源支援它們。”
在我看來，這些都是大公司做專案管理的常識。但對於一家剛剛想清楚這些事情的公司來說，想要完全轉變恐怕並不容易。
可能是為了表示決心，在 Slack 上，戴雲傑用「Project Manager（專案經理）」描述自己，並把「先 Deliver（交付），再聊別的」設定成了簽名。他向我解釋：“Dash 唱紅臉，我就得唱白臉，要把公司的底線兜住。”
黃一孟說，「把底線兜住」不是說要特別嚴格地控制投入，或者乾脆把不達標的專案砍掉。但為了降低人治的風險，他們希望大多數專案都能儘快上線，邊做邊迭代：“ 我們沒必要為了公司的評價做遊戲。到時候看看 TapTap，看看玩家評論，就知道這個專案能不能做好了。”
從歷史角度來看，心動也有過類似的經歷：《香腸派對》剛上線的時候也不掙錢，改了幾版次留還是隻有 20% 多。但考慮到能夠為 TapTap 吸引使用者，心動沒有停止對它的投入。如今運營 3-4 年之後，它的月流水已經達到了數千萬。
《香腸派對》
不過這種制度也對溝通效率提出了更高的要求。去年 10 月，戴雲傑希望大亂鬥遊戲《Flash Party》能在下週上線測試，黃一孟卻認為原定的 12 月更加穩妥，兩個人就這樣在 Slack 公開頻道爭論了起來 …… 最後逼得團隊核心成員紛紛表達了自己的想法，大家才快速定下了更理性的時間節點。我猜如果沒有 Slack，這種事將會面臨漫長的扯皮。
「瞄準藍海，拼命投入」
在採訪中，我還問了黃一孟一個不近人情的問題：既然「開著飛機換引擎」那麼重要，那他們有沒有想過乾脆換掉一些製作人，甚至是胡邵武和邢萬里？
黃一孟的回答很理性：在每週聊天的時候，他都能感到製作人們認知提升的速度，他也總能學到新的東西，這是信任很重要的原因。而且雖然 3A 大佬的實現能力更強，但現有的製作人更熟悉心動的產品思路。
“
老邢（邢萬里）說過一句話很有道理：我們很早就決定製作人要富養，結果砸了那麼多錢下去發現沒養成，覺得可能出了問題。最後研究了半天，發現還是隻能富養 …… 就是這麼一個過程。
”
我上一次採訪邢萬里是在 2016 年。那時他作為製作人，做出了號稱和其他國產 MMO「從腳心到頭頂都不一樣」的 RO：它沒有簽到，沒有主線任務，沒有 PK，加入了大量的收集和友善社交元素（比如玩家可以牽著手一起走），還捨棄了套路的付費設計，希望「用手藝掙玩家的打賞錢。」
《仙境傳說 RO：守護永恆的愛》
上線半年後，由於創新實在太多，RO 的月流水一度從 1 個億跌到了 1000 多萬；但後來他們扛住了壓力，做了一系列的修改，RO 也在東南亞登頂多國暢銷榜。在這之後，才是《專案 A》的故事。
胡邵武則是心動遊戲業務最老的一批員工，參與過頁遊《天地英雄》和《開天闢地》。他最知名的產品可能是《橫掃千軍》——作為心動第一款自研 IP 手遊，團隊希望把它做得儘可能長線。結果在 2015 年剛上線的時候，因為前期不夠氪金，它被渠道評為 B 級。
從邢萬里和胡邵武的經歷中，你能領會所謂「心動的產品思路」。胡邵武說，他們立項有幾個原則：第一，美術風格和產品品質符合全球市場的標準；第二，做長生命週期的遊戲（黃一孟希望大多數專案都能運營 10 年以上）；第三，專案一定要能提升團隊的研發實力。
心動的幾個重點專案也符合這些標準。《火炬之光：無限》和原作一樣，是一款暗黑 like 的打寶遊戲。但他們希望比其他暗黑 like 手遊做得更純粹，更有創意，系統框架也更不被營收 KPI 桎梏。
《火炬之光：無限》的開發中畫面
《專案 A》是一款二次元風格的 MMO，RPG 是它的重點。邢萬里認為傳統 MMO 太過複雜，他這樣介紹它的核心樂趣：“ 我要享受故事，我要認識這些角色，我要改變世界。”
《心動小鎮》是一款生活模擬遊戲。根據製作人許慕典向我展示的玩法迴圈，它希望能讓玩家體驗類似《動森》日常玩法的樂趣，透過活躍或者付費獲得新的內容，慢慢形成社交關係，並最終維繫 UGC 的氛圍。“ 這個品類不會一炮而紅，但只要使用者能夠養起來，它會有很大的潛力。”
《心動小鎮》的開發中畫面
《Flash Party》則像是一款節奏更加爽快，並融合了《荒野亂鬥》外圍成長機制的《任天堂明星大亂鬥》。目前遊戲才還處在 TapTap 篝火計劃限量測試的階段，製作人劉佳黎告訴我，他們下個版本的目標是讓普通玩家玩起來也覺得足夠有趣。
《Flash Party》的開發中畫面
我體驗了一段時間《Flash Party》，也看了《心動小鎮》和《專案 A》的當前版本。距離製作人和我描述的目標它們都有一段路要走，但至少它們看起來都像是那麼回事兒，而且確實不套路。
只是有一件事我很擔心：《心動小鎮》和《Flash Party》的核心玩法都和任天堂的產品有關。黃一孟曾經把 TapTap 和心動自研產品的關係，比作 Switch 和任天堂第一方作品的關係。那麼現在，這種「Cosplay」會不會越界了？
不過許慕典表示這種情況不會發生。他說《心動小鎮》會把和《動森》類似的玩法做出差異（比如釣魚），並加入 3D 搭建、駕駛、園藝、烹飪等新的玩法，它們的社交機制也完全不同；
劉佳黎則說，他從來不避諱《Flash Party》的核心玩法來自《大亂鬥》，但他們會設計差異化的英雄，創造新的玩法機制，形成自己的風格，“ 就像 LOL 和 DOTA 之間的關係。” 黃一孟也做出承諾：“ 雖然我們起點低，不得不從借鑑開始學習。但一定會持續迭代做出自己的特色，直至獲得玩家的認可和好評。”
Slack 上劉佳黎和黃一孟的對話
做出自己的風格——這肯定不太容易。拋開工業化水平不論，我也有些為心動的設計能力擔憂。但黃一孟和戴雲傑告訴我，只有做差異化的品類，他們才有彎道超車的機會：
“
和騰訊網易拼 MMO 是沒有希望的。我們不能去切紅海市場的蛋糕，而是要找到一條屬於自己的賽道，瞄準藍海，拼命投入。只有藉助這些品類完成研發升級，等到 5-10 年後真正需要 PK 的時候，我們才不會輸。
”
「登月」
提升人才密度、開著飛機換引擎、釐清時間節點、堅持差異化 …… 折騰了 3 年多，投入大幾個億，心動終於釐清了幾款重點產品的節奏。
《Flash Party》準備在今年暑期開啟不限量測試，《火炬之光：無限》有望在年底上線，《心動小鎮》預計在年底開啟一輪不刪檔測試，《專案 A》則預計在 11 月開啟第一輪測試 …… 所有子彈都要再飛一會兒，不過黃一孟覺得，心動的自研基本走在了正道上。
黃一孟承認，和國內最頂尖的研發公司相比，心動至少還有 3-5 倍的差距；距離理想中的研發實力，他們可能還有 10 年的時間要走。他說現在公司內部年薪達到 300 萬的同事大概只有 10 個，距離 300 個的目標還很遙遠，“ 要把整個上海最頂尖的遊戲人全部招進來才有可能。”
不過事情似乎也正在起變化。為了說服第一名和第二名 3A 背景的大佬入職，黃一孟曾經前前後後花了半年時間。但如今他算了算，如果候選人願意到公司頂樓的玻璃房子和自己聊一聊，那入職率至少有 50%。他覺得靠自己頻繁露面的，「CEO 賣藝」式的做法有了效果，但他也希望行業不要誤會，說產品才是自己最關注的事情。
在整理這篇文章素材的時候，我看到了一條《夢塔防》製作人蔡劍衛的朋友圈：2004 年有關部門對外宣稱，中國月球探測計劃要經歷「繞」「落」「回」三個階段，整個過程共需要 16 年。他的評論是：“ 做個設計三五年又算啥？”
從某種程度上講，做研發也同樣需要細緻的計劃，漫長的準備和時間，以及目標終會實現的信念。在這一點上，包括心動在內的所有公司沒有什麼不同。
在採訪快要結束的時候，我問黃一孟和戴雲傑，對心動研發升級的這幾年有什麼感受。黃一孟說，或許 10 年之後自己才能發一發感慨；戴雲傑則用他的大眼睛盯著我：「既然想好要登月，那就先登上去再說，現在還沒到時候。」