正所謂：“得零售者得天下”，那目前“零售天下”被瓜分的如何？未來又將如何演變？
為了回答上述問題，我們需要構建指標來綜合判斷，但與銀行零售業務的指標有很多，包括：零售存貸規模、零售營收與淨利潤佔比……
那這其中對銀行零售業務起關鍵作用的指標是什麼？我們覺得關鍵指標如下：
零售客戶總資產（AUM）：是判斷零售銀行強弱的根基。有了足夠規模的零售客戶數量和資產規模，銀行零售轉型才有成功的可能。
另外零售客戶數、AUM與戶均規模的大小，還決定了零售業務對中間業務收入的貢獻度。
私行佔比：私人銀行是零售銀行的頂端業務，也是當前銀行零售轉型的一個重要突破口。
月活躍使用者（MAU）：銀行從“卡時代”到“App時代”，手機銀行APP的活躍度，也愈加重要。
根據以上指標，我們統計了上市銀行近5年來的零售AUM規模、增速等資料，力求以此呈現各家銀行的零售轉型成效，並形成一份上市銀行零售AUM全景圖，供各位從業者參考。
01
零售成敗之基
AUM體量與增速
近兩年，銀行全力做零售業務，一方面是零售業務具有“抗週期性”；另一方面則是金融科技的快速發展，極大的節約了成本，給銀行發展零售業務帶來新機遇。
根據上市銀行年報統計，目前約有10家左右上市銀行公佈了AUM資料，已公佈零售AUM總額約為30萬億元。
從零售AUM的體量來看
1。工行是唯一一家在10萬億以上的銀行，截至2018年末，工行零售AUM為13。51萬億。作為宇宙行，工行擁有上市銀行中規模最為龐大的零售客戶，高達6。07億個；
2。其次為招行，零售AUM為6。8萬億；交行為3。06萬億；
3。中信銀行、浦發銀行、民生銀行、平安銀行、興業銀行等5家銀行的零售AUM都在1萬億~2萬億之間；
4。上海銀行和浙商銀行的零售AUM分別約5200億元和4100億元。
從2018年的零售AUM增速來看
1。工行、交行均為個位數，分別為3。92%和6。25%；
2。中信銀行、浙商銀行、浦發銀行、民生銀行的增幅在10%以上；
3。增速最高的三家銀行為浙商銀行、平安銀行和上海銀行，分別為51%、30%、21%，不過他們的零售AUM基數也是較低的三家銀行。
4。從最近5年的零售AUM增幅來看，有兩家銀行增幅超過100%，分別為平安銀行和中信銀行，增幅分別為183%和102%；招行、民生銀行、工行的零售AUM近5年增幅分別為95%、54%和29%。
5。從零售客戶數來看，招行從5年前的5625萬，增加到2018年末的1。25億個，增幅高達123%，在所有銀行中增幅最高。
02
戶均規模
招行“逆天”
如果零售AUM與客戶數代表了一家銀行的零售實力，零售客戶資產戶均規模，則直接代表了各家零售銀行客戶的粘性、忠誠度與客戶價值轉化率。
我們認為，戶均規模這個資料可以反應銀行客戶的質量，可以看出客戶對銀行零售服務的認同感。
招行的零售客戶資產戶均規模最高，截至2018年末戶均規模為5。42萬元，2015年末其戶均規模曾高達7。1萬元。
此外，上海銀行的零售客戶資產戶均規模為3。63萬元，中信銀行、浦發銀行和工商銀行的戶均規模都在2萬~3萬之間；平安銀行的零售客戶戶均規模為1。69萬元。
不難看出，招行的戶均規模是行業平均水平的2倍以上。
不過，儘管各家銀行都在努力提升零售客戶的活躍性，但從戶均規模來看，收效並不大。最近5年，各家銀行的戶均數字變化不大。
為什麼戶均規模的提升如此難？這是一個值得各家銀行思考的問題。
03
私行佔比
新的突破口
從銀行零售業務的分類來看，包括了大眾零售業務和私人銀行兩條路徑。私人銀行是零售銀行的頂端業務，也是當前銀行零售轉型的一個重要突破口。
比如，平安銀行管理層在2018年業績會上表示，“以零售貸款為發力點的零售轉型第一階段目標已基本達成”，以私行為重點、以AUM為關鍵指標成為重中之重。
招行是唯一一傢俬人銀行AUM超過2萬億的銀行，私行客戶AUM佔零售客戶AUM比重，也是已公佈上市銀行中最高的，約30%。
據原子新金融統計，中信銀行、招商銀行、浦發銀行私行客戶AUM佔零售客戶AUM比重，也都在20%以上；工行的私行客戶AUM佔比為10%。
私人銀行AUM在萬億以上的還有工農中建四大行。
從私人銀行客戶數來看，建行最多，高達12。72萬戶；農行也有10。6萬戶；緊隨其後的工行有8。1萬個；招行的私人銀行客戶數為7。3萬，中信銀行和浦發銀行分別為3。4萬、3。8萬。
04
有了MAU就會有AUM
在AUM之後，以招行為代表的銀行，開始借鑑網際網路考核將月活躍使用者（MAU）作為零售銀行新的考核指標。
2018年，招行提出以月活躍使用者（MAU）作為零售業務發展的“北極星”指標，牽引整個招行零售業務的理念向數字化轉型 。
招行行長田惠宇曾說，“有了MAU，AUM及其他財務指標都是水到渠成之事。”招行內部有一種說法，“有了MAU就會有AUM”。
MAU，指“月度活躍使用者數量”。MAU和AUM，有很強的習慣性，都是銀行零售轉型的關鍵指標。從AUM到MAU，之間差了什麼？
AUM代表了可變現的直接業務規模，MAU則既包括了客戶數量，也包括了客戶的活躍度，這兩者缺一不可。MAU的高低，背後體現了銀行真正的線上服務能力。
比如，儘管2018年招行零售AUM增速只有10%，但招行兩大App的MAU達 8105萬，較上年末增幅高達 47%。
當然，對於銀行來說，月活客戶的提升效果，最終看的指標就是AUM是不是增加。因而如何將MAU更大程度地轉換成AUM非常重要。
除了招行，中信銀行也引入了MAU指標。2018年，中信銀行先後推出手機銀行5。0版本、信用卡動卡空間App5。0版本，這兩個產品也被認為對標招商銀行App與掌上生活App。
中信銀行2018年手機銀行MAU為687萬戶，不過與招商銀行手機銀行4151萬的MAU，還有很大的差距。
在MAU上，擁有雄厚零售客戶基礎的國有大行，活躍客戶都在億的級別。
工行在年報中公佈，2018年末“融e行”客戶3。13億戶，“客戶規模、客戶粘性和活躍程度三項行業第一的領先優勢進一步鞏固”。
農行也在2018年中提到，農行掌上銀行APP活躍客戶突破1億戶，月度活躍使用者數同比增長63%。
05
“顛覆者”金融科技
零售銀行的另一個重要趨勢，是金融科技的實質影響越來越明顯。
當前銀行做零售有幾大趨勢：一是金融科技、AI成為銀行零售業務快速增長的重要支撐（如平安AIbank）；二是銀行更加註重MAU；三是更加註重客戶體驗，注重運營客戶，以LUM（資產業務）拉動、建立網路經營平臺。
這些趨勢，背後都離不開金融科技的作用。零售數字化轉型的代表性銀行，是招行和平安銀行。
在2018年業績釋出會上，招行表示，零售客戶和銀行的交匯點，不僅限於 AUM，要有效覆蓋個人客戶的資產負債表。招行透露，目前兩大 App 已有 15 個 MAU超千萬的自場景。
招行圍繞月活躍使用者（MAU）戰略發展方向，在線上化獲客及經營方面加大了資源投入力度。下一步，將建立網路經營平臺，擴大網路服務中心的服務能力。
平安銀行則在財報中表示，未來零售端將逐步實現以LUM（資產業務）拉動AUM、以信用卡帶動借記卡。
平安銀行董事長謝永林稱，2019年，他跟零售佈置的任務是全面AI化，把自己變成一個AI Bank。
“無論是基礎零售，還是消費金融、私人銀行和財富管理，都必須全面AI（人工智慧）化。能線上的全部線上，能AI全部AI，能用科技解決的堅決不用人工解決。”
金融科技的不斷迭代，讓銀行零售業務發展進入快車道。未來零售銀行的比拼重點還有那些？
一是客戶體驗。能否滿足個性化需求，持續提供更“接地氣”且專業的金融服務，是銀行零售業務爭奪戰中的關鍵點。
另一個重點是銀行的靈活性和轉型力度，能否向數字化全方位轉型。從零售客戶獲取，到零售客戶的經營，考驗的是整個銀行業的組織、管理、理念、文化等內容，對於傳統銀行來說轉型難度巨大。
但前行者已經據此建立了自身的零售護城河。也只有如此，才是“真零售”銀行該做的。
自2007年中國銀行成立國內第一個私人銀行部，至今11載，中國的私人銀行業務發展如火如荼，國有大行和股份制銀行紛紛成立私人銀行中心搶佔高淨值客戶市場，那麼城商行是否也有必要成立私人銀行中心，在這個市場分一杯羹呢？
利率市場化、金融脫媒化、機構跨界競爭……這些變化都在迫使中國的商業銀行順勢而為、快速轉型。私人銀行業務由於其輕資產、回報穩定、風險資產佔用低等特點，已經成為商業銀行新增戰略轉型方向。
以全能型美國銀行為例，其全球財富管理業務在過去三年的貢獻逐年上升，現已超過20%，以服務高淨值客戶出眾的瑞士信貸集團，近六年中私人銀行業務貢獻了約50%的淨收益，成為其最為重要的業務板塊。
在此趨勢下，城商行想在未來激烈的市場競爭中佔領一席之地，私人銀行建設必須提上日程。
市場情況與客戶需求分析
要想抓住高淨值人群產生的“二八效應”，必須瞭解中國的高淨值客戶的市場情況以及高淨值人群的需求，來探詢這個市場是否值得進入、要如何進入。
1.高淨值人群規模不斷增加
近年來政府出臺的鼓勵行業創新等政策進一步激發了大眾創新的活力，並催生了許多基於網際網路技術或平臺的新型致富模式和“新富人群”的湧現。這部分新富人群邁入高淨值人士行列的時間尚短且近80%都是50歲以下的年輕高淨值人士。
這些“新富人群”以一代企業家為主，在投資行為偏好方面，眼界開闊、思維活躍，投資風險偏好較強，也更易接受線上私人銀行服務。
根據《2017中國私人財富報告》統計，2016年底中國個人可投資資產1000萬元人民幣以上的高淨值人群規模已超過100萬人，未來3年，私人銀行客戶數年均增長速度將超過20%，市場持續釋放著可觀的增長潛力和巨大的市場價值，私人銀行業務在未來的發展具有廣闊的前景。
2.高淨值人群需求愈加複雜化和多元化
中國高淨值客戶的需求日趨複雜化和多元化，投資領域多元化、產品服務定製化、投資需求綜合化、投資視野國際化、服務模式數字化等需求變化也對銀行的服務提出了新的挑戰。
① 投資領域由單一化向多元化轉變
私人銀行客戶的投資領域由儲蓄、固定收益類產品（含有類固收類的信託產品）及房地產投資，逐漸向二級市場、現金管理類、信託、PE/VC等多元領域拓展；私人銀行客戶多元化的投資需求，對於私人銀行提出了更高要求，開放式產品平臺應運而生。
透過自創與協同內外部機構並舉的方式提供多元化產品將成為眾傢俬人銀行迅速提升競爭優勢的主流方式之一。
②投資視野由聚焦於境內向海外投資市場轉變
高淨值人群最早境外投資的主要原因在於資產的安全性、增值和對沖國內金融市場風險。隨著境外投資的熱度持續上升，其目的從“分散風險”，開始向“主動尋求海外收益”轉變。
固定收益類產品、股票、金融衍生品和投資性房地產仍然會是境外投資的主要投資類別。在服務方面，境外資產配置建議和稅務、法律服務是私人銀行客戶最受關注的海外財富管理服務。
③產品由標準化向定製化轉變
隨著金融政策的開放和市場的繁榮，高淨值客戶的需求更為多元和複雜，在財富有所積累的情況下，他們已不滿足於標準化的產品，對於資金流動率和綜合收益率更為看重，傾向於選擇可基於自己需求進行定製及組合配置的產品和服務。
④投資需求由個體向家庭綜合服務轉變
在實現財富穩健增值的前提下，越來越多的創富一代高淨值人群開始系統性地思考和規劃如何將物質財富和精神財富有效、有益地傳遞給下一代。財富迅速積累引致財產增值和保障問題開始凸顯，是引致客戶關注家族財富管理服務最關鍵的推動因素，而繼續保障子女的生活教育水平、維護家族企業的持續經營是高淨值客戶最為關注的兩大話題。
同業調研，以招行為代表
在國內眾多的私人銀行中心的運營中，招商銀行是業內翹楚，自從2007年正式推出私人銀行業務以來，招商銀行國內高階客戶增長迅速，年增速保持在30%以上。於是我們分別調查了南通地區的中行、建行、招行三家銀行的私人銀行中心的執行情況，以招商銀行為主要分析模板，來看國內私人銀行執行的體系。
1.運營模式
國內私人銀行從誕生之日起，就存在著兩種模式：事業部模式和“大零售”模式。
作為首家試水私人銀行的中國銀行，在成立之初選擇了事業部制模式，但是不久就改成了“大零售”模式；而一開始就採用“大零售”模式的招商銀行的私人銀行則快速得到了發展。
國外私人銀行發展的歷程及中國的國情說明，雖然“大零售”模式有諸多弊端，事業部制是未來發展方向，但在中國私人銀行發展之初，透過協調私行和網點的資源和利益，由雙方合理分工、整合資源，共同提供疊加式金融服務的“大零售”模式，可以在現階段達到更迅速、更好地維護和提升客戶的效果。
2.服務模式
招商銀行私人銀行推行“1+N”服務模式，所謂“1+N”是指面向客戶的一個客戶經理，後臺則有強大的專業團隊支援，用專業團隊的力量來彌補單個客戶經理知識結構和能力結構的不足，能夠讓客戶經理在面對客戶時表現出相關領域的專家水準。
目前招商銀行私人銀行在全國共有600名客戶經理，支援這些客戶經理給客戶提供服務的是100名左右的後臺專家團隊。
中國銀行的私人銀行服務模式為“1+1+1”模式，即由私人銀行經理、私人銀行投資顧問和私人銀行家助理各一名構成，沒有專家團隊。這對客戶經理的素質相對較好，在為客戶提供的專業服務上也就不及招商銀行給客戶感覺專業。
3.人才培養
私人銀行依靠的是人的專業知識和技能，一傢俬人銀行的人才素質基本上決定了競爭力。
在招行私人銀行，客戶經理要經過名目繁多的國內外培訓，總行為每位客戶經理建立了專門培訓檔案，接受過的培訓、考取的執業證書、甚至考證時間都要記錄在冊，從入職培訓到四步工作法的強化進階，所有的分析程式、客戶服務流程，甚至包括奢侈品牌，就分佈在不同的課程裡。
招商銀行為私人銀行團隊設定了專門的職業生涯通道，從普通客戶經理到高階再到資深再到首席客戶經理，為員工劃定了一條長期可持續發展的職業通道，同時，設定了不低的淘汰率，每年有5%左右的不適合從事私人銀行崗位的人員，會被輪換到行內其他的崗位上。招商銀行在業內被稱作“私銀黃埔軍校”，很多新的銀行私行中心均不同程度從招商銀行引進了人才。
4.產品方案
私人銀行的核心產品，是解決方案。而要為私人銀行客戶提供解決方案，前提是要充分了解客戶的各項資訊和需求，為私行客戶量身定財富管理方案，落地到資產配置，最後客戶的資產一定是以產品的方式來呈現。
所以，招行建立了自己的開放式產品平臺，包羅各類產品。招商銀行專業化的投資顧問團隊除了提供資產配置建議外，團隊裡的另一個重要的工作，就是挑選合適的產品放到私人銀行的貨架，並建立了嚴格的准入標準和嚴謹的評審流程作為支撐。
另外，招商銀行順應高階客戶新需求，大力發展家族信託業務。其中，招行私人銀行主要承擔兩個角色：一個是託管行，保證錢不會被除信託之外亂用；另一個是投資顧問，信託裡的資產如何實現保值增值，完全由私行來安排。在招商銀行私人銀行中心的利潤來源中，約70%來源於權益類產品投資的中收。
5.考核機制
招商銀行成立之初就建設了從上至下強大的考核系統，有系統的支撐，他們的對客戶經理除了業績的考核，可以更多的加入過程類指標的考核，這樣才能真正體現以客戶為中心的服務理念。
招行私行客戶經理的考核採用平衡計分卡，強調過程類指標考核和私行客戶數及客戶資產的增加。不拘泥於單項產品的銷售，而是考核私行客戶資產配置率和資產配置偏離度，確保客戶經理能更多的從客戶角度出發，將合適的產品推薦給合適的人。
城商行建立私人銀行
中心的建議
私人銀行已經有著數百年的歷史，國外私人銀行業務的發展給我們看到了希望，國內以招行為代表的私人銀行業務給我們探索了道路。但以目前大部分城商行發展和經營的現狀來看，還缺少一些必要的條件。如高階人才隊伍的建設、全口徑開放式產品平臺的搭建等，要參考招商銀行逐漸建立起合理的機制。
江蘇銀行作為城商行的一級梯隊，很多舉措在城商行裡都是很有先進性，可以代表城商行發展的前沿。而南通作為江蘇GDP排名前五的城市，其能代表江蘇銀行的中上水平。接下來將以江蘇銀行南通分行的私人銀行建設的現狀，為城商行未來在建設私人銀行中心的時候提供一些參考。
我們首先對南通分行的客戶情況進行分析：
截止2018年9月末，江蘇銀行南通分行私人銀行客戶達599戶（私行客戶門檻為個金資產600萬元以上），金融資產合計66。92億元，雖然其僅佔全分行金融資產5萬元以上個人客戶數的0。3%，但資產佔比達8。78% 。
從年齡上看，南通分行私行客戶主要集中在40歲—49歲和50-59歲兩個年齡段，佔比分別為34。20%和30。14%；從性別上看，女性客戶佔比53。2%，略高於男性，而其理財產品以低風險為主，通常女性比男性更傾向此類資產；從職業上看，私人銀行客戶中預計超過60%擁有企業背景；從客戶資產看，客戶資產主
從客戶現狀分析可以看出，與同業相比，南通分行的私人銀行客戶年齡偏大、風險偏好較低。在職業佔比看，企業主偏少，富太太和退休人員佔比大，現有客戶財富再創造能力有限，客戶發展潛力欠缺。在覆蓋產品品種上，定期和理財集中，產品可選空間較小，無法滿足客戶日益增長的金融需求。
綜合來看，城商行的私人銀行建設體系不是很完善，還有很長的路要走。可以借鑑國內先進的經驗作為參考。
1.總行層面建立綜合投資顧問專家團隊
如前文分析，中國高淨值客戶的需求日趨複雜化和多元化，招商銀行私人銀行之所以迅猛發展，總行的投資顧問專家團隊功不可沒。南通分行如要建設私人銀行並且在同業中佔有一定優勢，可以借鑑招商銀行的“1+N”模式，透過專家團隊的集體力量為一線私行客戶經理做好服務支援。
2.建立完善的培訓體系
私人銀行客戶經理團隊的服務能力與質量依然是高淨值人士需求的核心：54%的高淨值人士將私人銀行客戶經理的素質與專業能力作為選擇財富管理機構的首要標準，可見私人銀行的業務發展與人才綜合素質的提高是分不開的。
因此，要廣泛吸納多元化、全面性的人才，並在總行層面建立完善的人才培訓計劃，從入職培訓到進階培訓，從產品培訓到專業技能培訓，要建立培訓檔案，實行分級管理。要開展“內培”和“外引”相結合的方式培養私行客戶經理。
3.搭建開放式的產品平臺
單一化的產品已不能滿足高階客戶的多樣化需求，要建設私人銀行，必須注重各種資源的整合與管理 ，將自主創新能力提升，加強內部開發能力，將私人銀行產品的衍生品與傳統金融理念相結合，搭建開放式的產品平臺。
由總行的投資專家團隊不斷更新產品池的品種，既要包括貨幣資產、固定收益、權益資產，也要有股權另類資產等各類資產的產品，由私人銀行團隊根據客戶特性給出資產配置建議，在客戶端實現資產配置。
同時，私人銀行要加強與海內外機構合作，大力提供家族信託、海外投資、法律稅務諮詢、移民和子女教育、高階醫療及奢侈品投資等服務。在客戶增值服務方面提供高階的、個性化的服務平臺。
4.完善考核機制
大零售模式是當前國內私人銀行業比較流行的組織設計模式，因為國內銀行業私人銀行的客戶主要來源於銀行內部，這個模式有助於快速積累客戶和降低私人銀行業務發展的前期成本。因此，前期建設私人銀行中心的時候可以採用這種模式。
而在總、分、支行考核上可以採取業績雙重計算的模式，提高分、支行客戶移交的積極性和配合度並平衡短期和長期經營目標。考核指標的選擇需要考慮私人銀行的發展階段和成熟程度。
在發展初期，不宜過多考核業績指標，否則可能會激勵客戶經理過於注重銷售而損害客戶關係。要將私行客戶數、客戶資產（AUM）變動、以及客戶的有效維護率、資產配置率、資產配置偏離率等過程類指標納入考核。為了建立科學、長效、完善的考核機制，系統的支撐是必不可少的。
結合這些成功的經驗，開始重視私人銀行建設，慢慢建立完善的體系，才能在高淨值客戶市場還是藍海的時候分一杯羹，否則一旦進入紅海模式，由於各方面的限制，城商行就只能在別人分蛋糕的時候，徒然嘆息了。
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