5月29日，愛回收母公司萬物新生集團正式向美國證券交易委員會遞交IPO申請書，擬於紐交所上市，如果上市成功，愛回收將成為中國二手市場電商第一股。
看似光鮮亮麗的稱號背後，愛回收的商業模式似乎困難重重，在上市前夕，根據愛回收披露的招股書顯示：創始人兼CEO陳雪峰先後兩次減持共計1995981股愛回收股份，另一位創始人孫文俊出售600645股愛回收股份。如果這一行為實為套現，這兩位CEO累計減持了超過260萬股愛回收股份，可換回總價值超過3000萬美金的現金。
兩位創始人在IPO之前的減持行為，在中概股公司中並不常見，這一行為釋放的市場訊號並不樂觀，更有可能是對於愛回收發展前景的信心不足的表現。
作為一家成立了十年的公司，愛回收算是很早就進入了二手3C回收市場，先入局並未讓愛回收在市場份額上佔據較大優勢，並且愛回收的造血能力也存在一定問題，三年虧損近14億，靠著七輪融資金額，愛回收不斷擴張，但是燒錢換市場的打法，似乎並未在愛回收身上靈驗。
此次上市行為，似乎打臉了陳雪峰此前“絕不流血上市”的豪言，資本市場的競爭遠比想象的更為激烈。愛回收立足高點，在戰略推進的過程中遇見多重問題，卻似乎未能神擋殺神，佛擋殺佛。那麼愛回收的商業故事，究竟是怎樣的呢？
愛回收的流量難題
2011年，愛回收入局二手3C回收市場，那時候閒魚和轉轉還未誕生，正值智慧機風口，智慧手機的年銷量持續增長，但根據《2015年度消費電子行業客戶服務藍皮書》資料顯示，截至2015年舊手機的回收率不足2%，可以推斷當時舊手機的回收率更低。
這是一個有著廣闊想象空間的市場，愛回收決定講的就是迴圈經濟的故事。愛回收的本質就是線上當鋪，做的是回收，整合，包裝，二次流通的工作。古時候的當鋪生意，實際上是靠著資訊不透明吃差價。
愛回收盈利的核心就是“低收高賣”，但這在現代的網際網路社會似乎是一個悖論，手機行業資訊相對透明，想要壓低產品的價格實現盈利，無疑會犧牲消費者的出售體驗，在流量並不穩固的二手市場，得罪消費者生意很難長久，愛回收想要立足，除了規模化似乎沒有別的選擇。
但在愛回收燒錢規模化的過程中，市場份額卻並未跟著一同起來，獲取流量成為了愛回收的一大難題。
1、隨著閒魚、轉轉誕生，愛回收市場份額被蠶食
在愛回收剛成立的幾年間，燒錢換市場獲取具備一定的效力，但是隨著2014年閒魚誕生，2015年轉轉上線，愛回收的市場份額很快被蠶食。
背靠阿里的閒魚有著淘寶的流量輸送，加上只做C2C的輕運營模式，和多品類的生態社群運營，積累了穩定了使用者數量。轉轉多次轉換運營方向，但依靠騰訊的九宮格和58同城的宣傳，月活數量依然在愛回收之上。
閒魚和轉轉兩大巨頭，佔據了二手市場90%以上的市場份額，體量龐大的阿里自然不畏懼燒錢戰爭，在和趕集網的燒錢大戰中勝出的58同城也不是省油的燈。在燒掉了投資者的融資金額之後，愛回收佈局的線下業務並未形成護城河優勢，甚至重資產的打法嚴重影響了利潤收益，進退兩難的愛回收必須直面資金流的短缺問題，以及流量不足以支撐盈利的難題。
面對電商們不斷挖掘存量市場的競爭局面，愛回收陷入和其餘二級玩家們搏命爭奪不足10%市場份額的慘戰。
2、愛回收的業績主要來源於B端，流量難題加大隱患
單看愛回收的營收資料和GMV資料的增長趨勢，都散發著一種欣欣向榮的感覺，但仔細分析To B和To C的佔比，就能感覺到愛回收的隱患所在。
雖然愛回收表明自己是一家電商交易平臺，但根據資料分析顯示，愛回收的主要業績來源於B端，它更像是一家B2B公司和一家供應鏈公司。
根據愛回收披露的2020年的財務資料，愛回收在2020年的營業收入是49億，其中自營商品商品收入為42。4億，平臺收入為6。1億，在這兩部分收入當中，To B銷售佔比分別為88%和50%，遠超To C佔比。
同時根據愛回收的招股書顯示，愛回收2020年的GMV為196億，To B業務的GMV達到113億，佔據了總量的58%。在招股書中，愛回收似乎有意迴避了To C方面的資訊，比如支付使用者數和MAU等等。
由此可見愛回收的營收驅動主要來自To B，To C是愛回收業務的短板。
但手機回收的C2B是愛回收的起家業務，業務的核心在於從C端使用者手上獲取足夠的訂單，C端使用者的數量決定了業務擴充套件規模的上限，要解決C端使用者問題，有兩個辦法。
一個是依靠外部輸血，但是外部輸血不如自身造血，缺乏內驅力的模式很難長久。第二個是依靠優質的服務提高轉化率。但這和愛回收的盈利模式本質是衝突的，愛回收的營收來自於低收高賣的差價，對C端的壓價行為會導致口碑變差，口碑變差會導致使用者的流失，直接影響B端供貨，最終對B端和C端都造成影響。
愛回收的戰略難題
多重原因造成了愛回收缺乏流量的難題，在乾涸的流量池裡抽水盈利無疑是困難的，加上愛回收早年持續至今的線下佈局和持續性的戰略搖擺，都讓無法持續發力的愛回收，盈利更加乏力。
1、戰略搖擺，C2B2C無法形成1+1＞2的效應
拍拍無法達到京東的GMV預期，被雪藏三年更像是棄子一枚，被愛回收接手後，陳雪峰興奮的表示“愛回收與拍拍的合併，補足了愛回收的產業鏈短板。如今，集團已成為在行業內率先打通C2B、B2B、B2C全產業鏈端到端閉環的公司。”
C2B2C的商業模式看似形成了閉環，但閉環要想發揮價值，必須要達到1+1＞2的效果，愛回收C端的流通量有限，根據公開資料顯示，愛回收每天的真實回收量在7000單左右，從數量和手機型號的涵蓋量上，愛回收都存在著一定的不穩定性。作為拍拍的供應鏈，愛回收未必合格。
同時愛回收是二手機回收平臺，拍拍是二手機出售平臺，兩者場景並不重疊，流量也很難實現輸送，所以這一商業模式的建立，其實並無太大增益。
2、佈局線下的核心戰略，加劇壓力
網際網路公司佈局線下，為的是建立消費場景和培養消費者的消費習慣，近而搶奪市場，畢竟建立線下門店，又苦又累，還意味著龐大的線下渠道鋪就成本，對於資金的要求極高，對於現金流的壓力極大。
愛回收建立的線下門店，回報率存疑。線下門店的設計，意在推動消費者的消費行為。但二手回收市場，並非剛需消費，為消費者的低頻行為建立線下門店，深究下來更像是一個偽需求。
愛回收的線下門店多在售賣一手3C的商場，這和回收二手3C的愛回收剛好相反，從場景上很難滋生想象空間。
同時龐大的線下佈局回來沉重的運營成本，根據招股書資料顯示，截止2021年3月31日，萬物新生集團在中國172個城市開拓了755家門店和超過1500個自助服務站，截止5月26日，愛回收線下門店達到800家。
創始人陳雪峰曾經計算過，一家簡易的愛回收門店一次性硬體投入為7萬元，一家門店每月的運營成本大約為3萬元。這意味著愛回收每年的線下運營成本就高達2。88億，並且愛回收還在不斷擴張，這一資料在未來會更高。
愛回收連續三年虧損，根據招股書顯示：2018年至2020年，公司淨虧損分別為2。1億元、7。0億元、4。7億元。過去三年，愛回收累計虧損13。8億元。
對利潤沒有顯著幫助的線下佈局，很可能會進一步加劇虧損的步伐。
同時愛回收的線下門店具備可複製性，巨頭一入場，必然會對愛回收的份額造成進一步的蠶食。2019年，閒魚小站在北上廣深等10個熱門商圈陸續開張，未來三年將陸續擴大到50個城市，閒魚集市將擴大到30個城市。
對於巨頭的線下佈局行為，愛回收很難拿出有效的反制手段。在這個時候上市，更像是困境中尋求暫時性的醫治。
愛回收的口碑難題
二手交易市場魚龍混雜，很難建立起良好的規範，賣家雙方的協調更是一大難題。二手車市場群雄逐鹿快十年，燒錢百億，依然未能形成燒出一個寡頭，各家有各家的落敗結局。
二手電商市場也是一樣，進退兩難的轉轉就是愛回收很好的典範，更何況，愛回收做的就是差價生意，這一盈利方式和使用者利益相悖。
自營二手生意最重要的就是使用者的口碑和信任，愛回收天然站在使用者的對立面，也難怪愛回收屢屢被使用者投訴，風評差成為一大難題。
在黑貓投訴上，關於壓價的差評是最多的，預估價和回收價差距過大，引來消費者不滿。
除此之外，還有服務態度不好，對使用者實行欺詐行為的投訴。
以及貨不對板，發錯貨拒絕退款的行為。
以及利用地位，強制罰款的奇葩行為。
這些行為，無疑會貶損愛回收在使用者心中的形象，影響愛回收的未來發展。