小米Civi已經上市一月有餘，稱其為“線下機”的評測博主不在少數，更有意思的是，有人將盧偉冰在釋出會上對線下機的批判性發言剪輯進去，意圖“打臉”小米。

可實際上，結合小米最近一年來加足馬力鋪設線下小米之家的舉措來看，作為小米CC系列重啟之作的小米Civi，就不僅僅只是“線下機”這麼簡單了。

近年來，隨著手機市場逐漸飽和，進入存量競爭時代，各家手機廠商的經營思路也在發生改變。這次小米Civi透露出來的，實際上是小米新零售戰略發生的改變，即建設一種“動態化的O2O社群營銷模式”。

小米Civi應運而生

在評測博主關於小米Civi的影片裡，有幾個經常出現的高頻詞語，比如“輕薄”、“手感好”、“小米最好看的手機”，這和以往小米系手機給人的感覺完全不一樣，上一代定位類似的小米CC9也沒有獲得如此評價。

但隨之而來的，是對其“薄弱效能”、“拉跨螢幕”的批評，於是理所當然就被批為“線下機”。

但實際上，小米Civi的出現象徵著小米在手機設計思路上的轉型，也是對手機產品線的進一步補充和完善。與紅米分離後，小米手機擁有“數字”、“MIX”、“青春”、“黑鯊”四個定位不同、售價不同的產品線。其中旗艦級別的數字和MIX系列售價較高，一般4000元起步；青春系列是數字旗艦的補充，售價較低，一般在2000-2500檔位；黑鯊則是面向遊戲玩家，具有較強的針對性。

這暴露了小米在2500-3500元檔位的缺失——在這個價位段，華為有Nova系列，OPPO有Reno系列，榮耀有V系列，VIVO有S系列。小米亟需一款可以在這個價位段和友商競爭的新的產品線——於是完全不同於以往小米系產品的小米Civi有了其存在的意義。

同時，這種產品思路上的轉型，還源自小米重新審視線下銷售渠道，因此發生的態度上的轉變。截至2020年元旦，小米擁有小米之家630家，基本設立在一二線城市；但到了2021年10月，小米之家的數量就達到10000家——這說明，手機市場進入存量競爭時代，主要依靠線上渠道的營銷模式已經不能滿足小米的增長需求了。

而線上銷售與線下銷售也存在邏輯上的區別：前者無法使消費者直觀感受到，因而需要不斷堆積配置以強調效能的強大和功能的完善；後者卻是需要擺在櫃檯上，直面消費者，因而必須給予消費者直接的感官刺激——一款主打顏值與手感的手機恰好能在“價位段”和“感官刺激”兩方面滿足小米的需求，可以說，小米Civi是應運而生。

線下機為誰服務？

作為小米CC系列的重啟之作，小米Civi還部分地承擔了突破困境的責任。

首先是手機線上渠道增速放緩的困境，小米亟需為手機產品尋找新的增長空間。小米一直堅持“硬體+新零售+網際網路服務”的鐵人三項戰略，但實際上硬體仍然佔了營收的絕大部分，因此硬體就是生死存亡之關鍵，其中手機是關鍵中的關鍵。

小米注意到雖然手機市場在線上搞得如火如荼，但線下渠道仍佔70%以上的市場，同時三四五線城市和鄉鎮消費的興起，都促使小米注意力向線下的轉移。

小米Civi正是為了迎合線下渠道的快速擴張而推出的“線下旗艦”。隨著小米之家極快的擴張速度，小米同時亟需一條適應線下銷售狀況的產品線：一方面它不能太貴，一方面它又必須具有特色，形成差異化。於是前些年折戟沉沙的小米CC系列重獲新生，擺脫小米數字旗艦系列的桎梏，另在小米手機產品線中開拓一條全新賽道。

其次是與線上渠道完全不同的線下經營模式，小米亟需探索出一條如何更好將線上線下融合在一起的道路，落在小米Civi身上，就是尋找同時滿足線上線下兩方面需求的產品。

自出道以來，小米就走輕資產路線，避開了需要龐大且持續投入的線下渠道的鋪設，同時也相對缺乏經營下沉市場的經驗：如何在低線城市繼續保持小米之家“零庫存、高週轉、派店長”的經營模式？如何應在低線城市應對兩種渠道完全不同的成本結構，做到不同渠道相同價格？

之所以會面臨這樣的問題，是因為手機並不是高頻消費品。對於人數較少、消費能力較弱的低線城市消費群體來說，手機短則三五月、長則三五年的使用週期再正常不過，但對線下門店提升坪效極為不利。除了依靠產品種類極為豐富的小米產品生態圈外，必須提高手機更新迭代的頻率以吸引消費者，因此推出新的手機系列就順理成章。

總而言之，不能因為小米Civi與其他小米系手機有較大差別，就認為它是孤立存在的，實際上它是作為小米公司新零售戰略的一環而存在的。

動態化的O2O社群營銷模式

小米的新零售戰略很有特點，並非簡單地將線上渠道安置到線下追尋新流量就完事，而是希冀將網際網路的效率與小米之家的體驗結合起來，共同塑造場景化、個性化的消費體驗，這個過程可以總結為“動態化的O2O社群營銷模式”。

這個模式的塑造離不開小米在線上線下兩方面的發力。首先是依靠小米的優勢技能“小米社群”和“智慧家居生態圈”，將一種“智慧化的生活方式”推銷給因小米手機而關注小米系產品的“米粉”們，從而增強線下小米之家對消費者的吸引力。

面對線下渠道不同成本結構的問題，小米縮減渠道層級，貨品要麼直達客戶，要麼只經過一層代理商到達客戶，從而大大降低了此間成本，用雷軍的話來說，小米新零售就是“效率的革命”。

其次小米之家反過來還能反哺線上渠道，真正成為小米龐大粉絲群體的落腳點。讓消費者能夠實際感受小米系產品，並且因為“全渠道一個價格”戰略和“銷服一體”的售後方式增強消費者的即得性和體驗感。

小米對此抱有極大期望，盧偉冰在此前報道中曾言小米之家的數量“要在2-3年內達到3萬家”，覆蓋中國全部縣級城市，“讓每個米粉身邊都有一個小米之家”。從更實際的角度來看，線下渠道的全覆蓋可以更好地實現市場下沉。

得益於小米生態鏈產品的完善和“爆品戰略”，小米之家能夠依靠高頻消費品（充電寶、資料線等）帶動流量和轉化率，從而提升低頻消費品（空調、電視等）的客單價，並以此為基礎增強消費者對品牌的認知，進一步提高復購率——如此策略帶來的結果便是，小米擁有僅次於蘋果的坪效。

簡而言之，與小米Civi一同擺上貨架的數百種商品與小米之家打配合，而小米之家又與線上渠道互相聯動，其間輔以複雜的物流和資訊流互動，就構建起了小米的新零售生態——對消費者來說，線上線下都是一回事，卻能同時體驗到兩種渠道的好處。

小米仍面臨嚴峻形勢

即便小米對新零售戰略有了清晰的思路，但友商們爭相追趕，誰也不讓誰，仍給了小米極大壓力，在此情況下，小米也難免暴露出來問題。

其中至關重要的就是小米沒有自己的核心科技。上個季度出貨量第一、第二的三星和蘋果，前者雖然在國內不成氣候，但在世界範圍風生水起，並且擁有自己的螢幕技術；後者則擁有效能強大的M1處理器和極具個性和排他性的iOS生態圈。

小米在成立之初走領先成本路線，依靠巧妙的市場運作成長起來，導致在研發投入上遠低於友商，過去廣受好評的MIUI現在也因為bug頻出而遭冷嘲熱諷。而技術創新又是個需要持續投資的過程，小米想要實現彎道超車還是要加倍投入。

其次是極為龐大的產品群背後供應鏈和生態鏈企業的管理問題。過去小米極速擴張線下渠道，並投資了近百家生態鏈企業，小米無法保證完全控制整個生態鏈的核心資源、渠道、技術和管理，導致運營成本的增加和運營效率的下降，直接後果就是剛過去的“小米11燒WiFi”事件。

小米過去被叫做“組裝廠”，不過好在抓住了物聯網時代的潮流，佈局“1+4+X”戰略，準備用“硬體+新零售+網際網路”去試探誰也不知道的未來。在市場競爭極度內卷和同質化的時代，大家都是卷王，怎樣闖出一條差異化之路，是小米這樣的網際網路廠商應當好好思考的問題。

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