從找到真核合夥人、戰略級HRD、相信專業機構的力量、系統性設計自己的全面成長、不設限地與不同領域創始人碰撞等等角度出發，加速科研/技術背景出身創業者的自我成長與迭代。
作者 | 張穎
經緯近年投資賽道切換明顯，在大醫療、硬科技、企業服務、智慧汽車生態上我們都投入了很多。和這些科研屬性出身的創始人接觸下來，我清晰、深刻感受到他們和5、6年前的移動網際網路創始人們是很不一樣的。
科研或技術出身，他們在專業領域權威，技術積累深厚。但也往往因為出來創業相對較晚，年齡較移動網際網路創始人創業相對偏大一點。也因為科學導向、技術導向較強，在科學之外會有一些不擅長。年齡和嚴謹的科學思維，也會帶來性格的相對固化，容易單線鑽研、思考等。
因為我們在持續、深度和他們打交道、幫忙、賦能，看到了很多發展非常好的優秀公司最好的一面，同時，也看到了這些創始人中有因為自己的專業很專、但商業不夠全面，在創業過程中發生一系列比較遺憾的事件。
在這個過程中，我們有了很多思考。同時，為了更嚴謹一點，我也和芯馳科技的Maggie總、三迭紀的成總討論了一下，她們也貢獻了自己的思考。
我們把這些思考整理出來，這是
面對這些技術和科學屬性的創始人時，我們整個平臺如何在理解本質後，對他們做更有效的幫忙和支援。
我想也可以公開發出來，供大家參考：
找到值得佔有一定股份的
商業合夥人、聯合創始人
很多科研出身創始人的商業化能力都比較弱，需要有人能補足對商業模式探索的工作，有時還要包括公司運營、資金籌募，甚至所有科學以外的事情都需要這個人來補足。
如果找到了這樣合適的人，可以給出原有創始人所佔股份的1/5到1/3，因為你要認可這個人是同等的夥伴，而不是下屬。科學家搭配上這樣的夥伴能讓你們的事業如虎添翼、快速發展。
當然，針對萬一人錯了的情況，也要有一定的保護機制，這個在第3點會聊到。
找到有戰略高度、能長期作戰的
在創業公司證明過自己的HRD
這個人不是簡單聽命去執行招聘動作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入這個行業，理解這個行業的趨勢，瞭解這個行業的人才所在，除了能配合創始人在找專業人才上發力、加速之外，更要知道如何匹配其他行業溢位的專業人才，去補充這個團隊。同時對於組織的成長，也能給出自己的建議。
這個人也幾乎是一個合夥人的狀態，雖然他的職能是HRD，但在合作默契的情況下，也會滲透到公司運營的其他方面。這個人一定要高配、超配、前置配，合適的情況下，也應該在做好保護機制的前提下給予一定的股份。
戰略級HRD和第1條中的商業聯創都是重要得不能再重要的人，是一個團隊的真核。
這兩個人選也非常難找，但這種執著找到這些人的精神，這種要付諸行動而不是停留在說說而已的重視，必須從公司的最早期，成立的第一天就要有。
相信專業的力量
相信前置的嚴謹能避免很多坑
不懂的東西就要用專業的態度去面對，所以
從創業的第一天開始，就要在財務、法務、股權期權等方面找專業的機構去做好設計。在勞動合同、期權協議、老股回購、員工離職等敏感點上做好前置準備，填好漏洞，避免踩坑。
哪怕是前面提到的最核心的合夥人出現跟不上進度或其他撕扯的情況，也要能在規則內解決。同時，在給了人選擇以後，不要做價值判斷。
系統性設計自己的全面成長
要有心胸和視野，留出一定比例的時間去體系化地學習和補足自身在市場、銷售等各方面的認知。
如果自己不能做好學習設計，那就找到志同道合的創始人共同學習。這些志同道合的人可能是來自不同行業的、快速發展的、同階段的創業公司一把手。我們認為
只有跟這種差不多階段的一把手聊天，才會有真正同頻的認識和收穫。
可以透過自己的方法，或者投資機構介紹，或者參加學習型組織去找這些一把手，可以先列出7-15家，
定期以周為單元去進行交流、碰撞，這種系統的交流式學習對自己的全面成長會有極大的幫助。
另外，如果是一家優秀的公司，融資兩、三輪了，那股東里都至少應該有三、四家投資機構，要注意去差異化對待每個投資機構的每個投資人。在這些投資人裡提煉對自己真正有幫助的人，放棄那些對你成長意義不大的人，把自己的時間、精力聚焦在這些少數人身上，讓他們幫你成長。這種成長一定是少數人對你的貢獻和幫助，幾十倍於大多數人給你的邊緣化建議。
不設限地與不同領域創始人碰撞
在第4點的延展下，我們強烈建議
科研背景的創始人也能更多和其他領域的同階段或一二個輪次之後的創始人交流。
不僅是從別人身上學習，更要去聊他們的創新，去探討他們的業務，去沒有邊際地碰撞，
這期間有很大可能會商量出新的合作形式、新的商業模式、新的科研成果轉化和IP商業化的機會，甚至是彎道超車的方法。
頭部的機構一般都有大量優秀的公司，完全可以透過他們去介紹兄弟公司的創始人。可以透過設定好自己的學習需求點，把這類交流變得更加高效。
先智慧財產權，後論文
科學家喜歡把新的研究成果發論文，但從商業角度講，一定要讓智慧財產權、專利先行，智慧財產權一定比論文更重要。你應該在智慧財產權進展到了一定程度後再有策略、有計劃地發論文，這樣在商業和學術上才能都站得住腳。
一定要用商業模式來決定智慧財產權的佈局、申報的節奏，用智慧財產權的佈局來安排發論文的節奏。因為你的公司已經是一個商業的組織，必須重視商業的嚴謹性、商業的秘密，
必須思考如何與競爭對手拉開距離。在科技推進一切的基礎上，智慧財產權的佈局就是命門，就是護城河。
轉換市場思維，不要自嗨
適當放下心中的驕傲
科研背景的創始人選擇創業，
其實本質是進入了另一個領域，
要能打破一些條條框框，要接地氣，甚至要有狼性。科研的歸科研，商業的歸商業。
科學家往往是順向思維，喜歡從技術路線去思考產品形態，但市場往往需要的是逆向思維，要根據商業需求去倒推技術匹配。身份的轉換也標誌著成就評價方式的轉變，不能因為在研究和技術上處於前沿和有新突破而自嗨，要能夠從市場的角度來評價每項成果，客戶認可才是最重要的，要放下一些作為科學家的驕傲。
以創始人為主導
去主動學習和了解政策
和政府相關部門的溝通、互動一定是長期的積累，正向的積累，只有這樣才會讓相關部門、監管部門對你的公司有了解。在一些關鍵的節點上，不管這個關鍵點是好是壞，才可能讓相關部門給你更多賦能，或更多溝通的邊際。沒有這些積累，就不可能期待當真遇到關鍵時刻，就能獲得相關部門的支援或理解。
政府鼓勵科技創新，給予了大量的引導、扶持、激勵政策和措施，科研背景的創始人一定要主動學習和了解。
在早期，創始人一定要自己來主導，以身作則，去花一定程度的時間，有方向、有節奏，與政府相關部門溝通，尋求長期交流和協作，在相對成熟、穩定後可以引入GR同事來幫忙。
懂人性，允許灰度的存在
科學家的世界往往是非黑即白的，是喜歡堅持真理的。但在公司的實際運營中，灰度的存在是必然的，要有妥協和包容。這些灰度可能會存在於對員工的處理，對商業合作的妥協，對條款的容讓，與對手的競合。
因為並不是所有事情都能真的對事不對人，科學家喜歡琢磨事兒，不喜歡琢磨人，但很多事情背後還是人在決定的。同時出現摩擦的時候，要想解決問題，就不要糾結對錯，而是從人性出發去做換位思維。
怎麼去綜合理解人性，能跟不同個性的人有效溝通，
達到商業目標，獲得發展，我們不奢求大家都能八十分以上，但要有意識去提升這塊的心力，才能
把自己從一個科學家轉換成企業家這條路走得更穩、更遠、更長。