最近汽配供應鏈領域有一個聲音不絕於耳，說是一類易損件的行業格局已定。將由揭竿而起的汽配連鎖，以一類易損件作為品類切入點，不斷瓜分市場，最後兼併形成幾個固定的玩家。乍看之下，似乎確實像這麼回事，密集的汽配連鎖圍繞修理廠，以快速送貨上門作為重要的服務特色，讓終端修理廠形成庫存依賴，理論上確實如此，邏輯可以自洽。
但這樣的傳言，是建立在兩個假設之上，一個是汽配連鎖能在競爭環境中按照既定的路線發展，第二個是因為這些汽配連鎖，剩餘的一類易損件的製造型企業和經銷商都繳槍投降。事實上這樣的假設和推論，就目前來說還為時過早。
汽配
總代型的汽配連鎖之所以能蓬勃發展，都是建立在行業早期的背景之下，即大渠道與小工廠，這依舊歸結於我國汽配行業的特點之一，分散，汽配工廠自然也不例外。在這樣的背景之下，任何商業模式起步都是相對容易的，因為不論有多少銷量，都有與之對應規模的工廠願意來協同經營。
但隨著行業發展，優勝劣汰和生存壓力劇增，也正因為“散”，求生的工廠和經銷商必然會帶來新的變化，同時由小變大的工廠考慮到價格競爭力，也未必非要和渠道商分利潤，所以並不會看到汽配供應鏈企業熱火朝天，就繳槍投降的場面。
在易隼看來，當前汽配連鎖的模式和形態，依舊存在較大的不確定性。
1、連鎖與工廠的關係不穩定
當前背景下，只要渠道商有銷量，工廠非常樂意地做好跟隨和配套工作，訂單到位了，啥姿勢都會。但是拋頭露臉的永遠是渠道商，工廠在背後永遠只能像個小媳婦，這樣的關係在蜜月期還是會非常甜蜜，一旦時間久了，只要渠道商遭遇到競爭壓力了，受苦受累的一定是工廠小媳婦，壓採購價、壓賬期、要費用，小媳婦只能各種滿足。哪天小媳婦要是被渠道商忽悠擴充產能了，一旦被拋棄，工廠的好日子也就徹底到頭了。
所以聰明的汽配工廠也一定不會孤注一擲，在一棵樹上吊死，那麼其他訂單自然就不能丟，又不能盲目擴充產能，工廠難免應接不暇，所以汽配連鎖和工廠的矛盾不是沒有爆發，只是在積累的過程中而已。
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幹掉了二批，就真的效率了嗎？
談論商業模式必然會提及“效率”，汽配連鎖與“效率”相關最明顯的特點在於，離終端修理廠在空間上更近，所以可以實現半小時送達，這點是客觀存在的；從流通環節上來說，因為徹底剔除了“二批”，配件直接從工廠到總倉，最後分發到各個連鎖店，商品經過的節點相對較少，效率也是有提升，這點也是客觀存在的。
但是整體的效率，並不完全取決於這兩點，更大的決定因素在於落地的連鎖店。這裡就不得不提直營店和加盟店的區別，在戰鬥力上很難說誰一定比誰強，各自都有優劣勢。但可以肯定的是連鎖店的數量規模越大，管理成本就會越來越高，最後一定是轉嫁到汽配工廠，這裡又為工廠和汽配連鎖的關係埋下了伏筆。
同時自營汽配連鎖，客戶是終端修理廠，而加盟型汽配連鎖，客戶是加盟的汽配店。商品流通的路徑是完全相同的，但是企業的出發點是完全不同的，自營連鎖一定是比加盟連鎖在效率上要可控。即使加盟類的汽配連鎖再怎麼強調所謂的強管控，這點也是無法逆轉的。
當然，“效率”是個形容詞，還是得看參照物是誰。現在是渠道商帶著工廠開汽配連鎖，如果是一幫被逼急了的汽配工廠形成工廠聯盟，自己來幹自營汽配連鎖呢？那麼上述提到的問題，連鎖和工廠的協同和信任問題就不存在了；商品流通的節點已經砍到最少，也沒法再少了；至於在修理廠邊上開家汽配店，這自然也就不是個事兒了。
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2、競爭壁壘並不存在
在早些年的時候，汽配流通領域更是傳統，基礎設施也非常不完善，所以有幾個先驅自建了配件資料庫，在那會確實是競爭壁壘，畢竟人無我有。另外倉儲物流作為行業配套，也相對落後，能有自己的倉配，那絕對是對外宣傳的亮點。但是經過這幾年整個大產業的蓬勃發展，後市場行業的核心要素原本可以作為護城河，現在都已經成為公開的基礎設施，要配件資料庫有現成的，要交易系統也有現成的，倉儲物流的三方服務更是普遍。關鍵的是，這些基礎設施比自建的成本還要低還要專業。
這對任何一家汽配流通企業來說，其實是有點尷尬，因為行業准入門檻變得更低了。
所以現在汽配連鎖把核心壁壘的對外宣傳口徑統一落到了連鎖店的數量上。這點可以理解，但筆者並不認同。因為圍繞終端修理廠的實體店，在空間上並不是什麼稀缺資源。並不像定位社群店的終端修理廠，還要考慮位置是否合適，有無合適的店面，是否會拆遷等等因素。
汽配連鎖店實質上還是前置倉，只要有一定的倉儲空間即可。至於連鎖店數量問題，在基礎設施已經如此現成的情況下，只要能再進一步的將產品利潤釋放出來，連鎖店不論是自營還是加盟，都具備一定的想象空間。當然，這主要還是取決於誰來牽頭。
再來說交易規模。幾乎全部的汽配供應鏈企業都會試想規模到了一定的階段就可以壟斷上游的畫面，姑且不提上游是否願意被壟斷，正如上文所述，這顯然是個不得不面對的問題，但就連現在整個行業玩家們合計的交易規模，再怎麼補貼，佔市場份額都還微乎其微，又何德何能挾天子以令諸侯呢？
還能有什麼著力點能構建成護城河？渠道品牌的市場心智？對於生產資料的採購，幻想日子也不太好過的終端修理廠有忠誠度，似乎也不太可能。
所以現在的渠道商，包括汽配連鎖，如果無法徹底把控產品，僅僅是在渠道上深耕，會成為暫時的優勢，但絕對不會成為壁壘，因為在這個行業裡已經沒有實質性的競爭壁壘了。
易隼智慧配件櫃
3、不要把資本的生意當作行業方向
目前行業裡有一股風氣，就是以拿到融資金額的多少來判斷企業的靠譜程度和行業影響力，放大行業影響力的效果是存在的，所以融資的新聞通稿往往與招商加盟活動會同步，但融資金額與企業的靠譜程度還真沒有一點相關性。
主要原因在於目前汽配供應鏈的投資邏輯也並不成熟。
表現一：
只能以2C思維來閱讀後市場的2B專案
以投資機構的專業性，對於2C和2B專案的投資判斷必然有豐富的方法論和經驗，並且有紮實的調研和分析功底，但是面對如此細碎冗長的汽車後市場，能判斷專案的依據，著力點不外乎還是交易規模，客戶數，ARPU值，毛利等2C專案的常規指標。如果不是全產業鏈的去看專案，投資會非常被動，過去陣亡的後市場專案如此之多，教訓應該是足夠深刻了。
表現二：
盲目對標美國後市場
這個現象在投資機構非常普遍，應該是都有海外融資的緣故，因為講故事的需要，所以都會習慣性地喜歡對標美國後市場。雖然說國內的渠道商也喜歡把美國的企業作為對標物件，但投資機構也真這麼認為，就有點不成熟了。
很明顯，站在渠道商的角度上，美國的四大連鎖都是非常好的典型案例，講故事的時候畫面感會非常強，但除了汽車總保有量相仿，其他包括產業格局、營商環境、市場需求（汽車品牌的保有量）、市場監管（監管部門的推動力和組織能力）等因素都會讓我國的汽車後市場發展路徑和電商發展一樣，走出自己的特色來。所以盲目對標的意義不大。
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表現三：歸因分析，忽略掉了其他業態和玩家的潛力
這個現象在業內更為普遍，因為暫時還沒有看到更多的傳統玩家轉型嶄露頭角，就誤以為這些業態和企業的潛力有限，原因各種等等，易隼並不認同。因為這些傳統企業目前或多或少受到了市場的擠壓，也沒有做出相應的明顯調整是客觀事實，但並不代表沒有任何潛力，事實上最近也有不少企業有新的動作，只不過目前對於更多的工廠和經銷商而言，只是感覺到了有點“癢”，還沒到“痛”的時候，尤其是各種聯盟。
綜上所述，雖然資本進入汽車後市場也有些年頭，但也僅僅只是幾年時間，正如行業並未發生實質性的變化一樣，上一波出手的投資人絕大部分也都還在職，也沒變。他們主要的問題是離行業還太遠，看不全也看不深，找不到更好的標的，所以能找到比較會吆喝的企業，就已經是最好的選擇了。所以千萬別把資本的生意，當作行業方向。
寫在最後：
目前從各種行業交流會議來看，汽配供應鏈的玩家們拋頭露面的已經越來越少了，但是並不代表行業格局已定。所以筆者藉著對汽配連鎖的思考，表達一下行業依舊有機會！大家繼續揭竿而起，繼續加油！