1。 香檳塔——從一則廣告說起。
2020年三月份，豐田公司重拍了31年前經典香檳塔廣告。雷克薩斯LS500開出143英里/每小時的臺架速度，但機蓋上的香檳塔紋絲不動。此次致敬經典廣告的亮點是豐田章男的亮相，儘管略顯拘謹，但是老闆親自站臺，也展示了對產品的自信心。
LS500
1989年，雷克薩斯放出了一部驚為天人的香檳塔廣告：15個滿載香檳的香檳杯疊放於LS400引擎蓋，這輛LS在馬力機上將車速提超過200km/h，整座香檳塔巋然不動，沒有一滴香檳酒灑出。
LS400香檳塔
LS400是雷克薩斯品牌第一個產品，LS系列也一直是雷克薩斯品牌的旗艦車型延續至今。
1983年8月。豐田英二提議：創造一輛超凡出眾的頂級豪華轎車，沒有任何時間及資源限制，只有鍥而不捨的信念——矢志不渝，追求完美。1983年8月，公司啟動“Maru-Efu”計劃，後改為“F1計劃”， 開發一種最高階的轎車。 它的競爭車型目標是世界頂級豪華車“賓士S級”和“寶馬7系”。
豐田的企業文化是：寧可小心求安全，不可冒險而後悔。因此雷克薩斯旗艦車型設計保守，造型上“皮尺”了 賓士300E和寶馬735i。但是在車輛效能指標上卻非常激進。速度超過222公里/小時，油耗達到19英里/加侖（8公里/升），重量低於1760千克，座艙內噪聲在速度100公里/小時低於61分貝，風阻係數低於0。32。而0。32的風阻係數當時很多跑車都無法達到——寶馬735i和賓士SE的風阻係數分部為0。32和0。37。
為此，雷克薩斯傾力研發：共有24個工程設計團隊參與設計，總計1400名工程師、2300名技師和220名工人先後加入。如此多的人力讓世界所有的汽車公司都震驚，這相當於美國波音公司在90年代初設計波音777客機研發人員的一半。最終，以上5大指標都完成了突破。
從1983年立項到1989年車型上市，歷時年6年，在投入入了巨大的財力物力後，豐田向北美市場推出旗艦LS和入門級轎車ES，兩個車型，當年銷售了16，302輛。兩年後，它們成為在美國銷量最好的進口豪華品牌。2000年，雷克薩斯篡奪了
凱迪拉克
北美最暢銷豪華車的寶座。從那一年起，雷克薩斯再也沒有離開這個位置。
雷克薩斯的成功絕非偶然。
第一，產品力。雷克薩斯初代產品在產品力上全面超越對標競品，是制勝的關鍵。僅以噪音值為例：初代LS 400以100公里時速巡航時，它的噪音值為58分貝，200公里時速時是73分貝。以寶馬735i和賓士420SE作對照，低速時二者的分貝值分別為61和63，高速時為76和78。
第二，消費群體的準確把握。美國20世紀40——50年代嬰兒潮時期出生人口不同於飽受戰爭影響的父輩，他們從小生活在更加安定和富足的環境當中，所以在消費觀上會更加講究個人追求。而到了80年代，這批人群已經邁入壯年和消費能力旺盛期，這些人年輕時是豐田北美市場最大的消費群體，是豐田品質的見證者。因此豐田企業在這時候選擇進軍無疑碰上市場的紅利爆發期。
雷克薩斯的成功，也給國產品牌在打造高階品牌的過程中提供了借鑑。
產品打造的過程中，是否可以像豐田英二打造雷克薩斯一樣，不計時間和成本的放手一搏？在品牌力沒有形成的時候，產品力是否能對標杆豪華競品產生碾壓式的優勢？
老侃認為這是國產豪華品牌崛起的關鍵，相信許多車友和老侃一樣期待國產品牌能立足豪華品牌陣營，紅旗、WEY、領克、觀致、星途，前路不平，請加油！
紅旗H9
WEY VV7
2。 全球化經營的豐田
前文提到60-70年底豐田著力發展海外市場，到了80年代，尤其是90年代以後，豐田公司不斷強化國際分工協作，透過轉移成熟技術等與本地公司展開合作，利用當地資源，有效降低成本。豐田公司實現了從以日本為中心的國際化戰略向真正意義的全方位全球化戰略轉變。全球化經營使豐田從有影響力的日本汽車製造企業，成長為世界汽車工業巨頭。
1985年“廣場協定”簽訂後，日元迅速升值。豐田在這一時期的全球化經營，是對其海外拓展業務的最佳化整合，也是無奈之舉。日元大幅升值，只有不斷加大海外本地化生產水平，整合全球業務資源，降低成本，提升產品競爭力才能確保企業的良性發展。
簽訂“廣場協定”的五國財長
豐田全球化經營成功的關鍵是跨國企業的扁平化管理
：
豐田公司於1989年實施了扁平化組織變革，並透過五大特色舉措實現對海外業務部門的高效管理。
一是組建獨立的海外業務部門，以工作流程為中心設定管理職能，突破級別間的職權限制，避免同級之間的推諉。
二是減少管理鏈條，精減中層管理者，最大限度地縮減審批環節，整合執行部門的業務，提高規模效應。
三是促使中層管理者積極參與目標制定，並及時瞭解執行績效。
四是利用視覺化的豐田資訊系統，確保重要資訊及時有效地上傳下達，加強各層級之間的溝通聯絡。
五是長期跟蹤調研消費者需求變化，產品類問題直接彙報到總部產品企劃部門，縮簡訊息鏈，提高管理效率。
零部件生產、人才、研發三個方面實行了本土化戰略。
一是建立“現地現貨”的供應方式，統一調配資源。由電裝、愛信、豐田合成的三家核心企業構成一級供應商體系，負責核心零部件供應，以與當地供應商技術合作、合資的方式建立二級及以下供應商體系。豐田公司於2005年開始著手開展海外工廠的零部件採購戰略，從北美、歐洲、亞洲逐步推廣了“CCC21計劃”（面向21世紀的成本競爭力構築計劃），圍繞削減成本，採用“現地現貨”供應方式，結合每個地區的獨特性，逐步在每個地區都形成統一的供應體系。據統計，2006～2009年“CCC21計劃”將成本削減幅度控制在30%左右。
二是人才本土化，最佳化人力資源配置。面對全球各地差異化顯著的員工隊伍，豐田公司對不同地區的員工較多采用本土化的管理方式。基於海外人才培養戰略，制定涵蓋普通員工、本部外派人員、優秀管理者的“豐田人才發展體系”。持續培訓本地人才，注重給當地員工長期的職業發展平臺，培養本土人才擔任中高階領導職位，發揮本地化管理優勢。
三是研發本土化，貼近當地市場需求。隨著全球化的深入，以日本為中心的生產方式和研發決策方式已經不適應全球化發展。為滿足區域市場的實際需求，豐田公司在每一區域投資建立研發機構，建立全球研發體制，不斷強化其國際開發體系。截至2011年，除日本以外，豐田公司共建立了歐洲、北美、亞洲、太平洋、中國5個研發中心，分別研究各地生產的全球車型或地區專用車型。
豐田在中國市場的發展，是其的全球化戰略的生動體現：
80年代北京的豐田計程車
儘管早在1978年豐田汽車在中國就已經打出了那句著名的“車到山前必有路，有路必有豐田車”廣告語。但是，一方面90年代以前，日本汽車企業一貫實行“面向歐美，背朝亞洲”的戰略。擔心技術外流，遲遲不願意在中國設立合資企業。另一方面，保守的豐田在90年底初仍認為中國的轎車私人消費市場沒有啟動（嗯，也確實如此）。1995年奧田碩就任豐田汽車公司社長以後，他提出並實施“三級跳”戰略。20世紀90年代初以前是公司為在中國開展業務活動的準備時期，即“助跑階段”；第二階段為“起跳階段”，在此期間，在中國建立了35家合資合作企業，包括汽車發動機、傳動軸、離合器、變速器、制動器和底盤等關鍵零部件； 收購大發公司，掌握天津汽車集團的技術源頭，為其提供8A發動機；設立豐田汽車（中國）投資有限公司（簡稱“豐田中國”）、豐田中國技術中心。“三級跳”中的最後一跳就是在天津生產整車。此後中國市場逐步快速成長為豐田全球化經營體系中的最重要的市場。
下期預告 第五章 新世紀的豐田 從物極必反到撥亂反正。