平手看三，高手看五，國手看七，聖手看九。在第三步的奇瑞，如何追趕行至第七步的自主國手？
經常下棋的朋友，可能都聽說過這樣的一句話，那就是“平手看三，高手看五，國手看七，聖手看九。”什麼意思？大概就是越厲害的棋手，能看的步數也就越遠。
放在汽車行業，這樣的段位同樣可以套用。其中，車企們的第三步在銷量，第五步在趨勢，第七步在價值，而第九步，則在於汽車有文化的“文化”二字。這樣判斷的依據可以概括為，聚焦於銷量是為了活下去；把握趨勢是為了走下去；看到價值是為了贏下去；最後的“文化”，則是為了傳承與延續。從目前市場來看，自主三巨頭均已成為國手，但苦心經營了近30年的奇瑞，可能仍然只是個平手。
不久之前，奇瑞集團公佈年度總銷量，其在2021年共計售出了約96萬輛新車，其中國內的年度銷量為69萬輛左右，中國市場同比增長數值為12。38%。具體到奇瑞品牌，其在去年共計售出了新車為65。7萬輛（含出口）左右，同比增長數值為46。3%。
明面上看，奇瑞品牌漲勢明顯，未來形勢似乎一片大好。但翻看整個銷量結構，以及奇瑞目前的經營狀況之後，汽車有文化卻發現了一些需要其警惕的事。
銷量增利潤降，國內影響力下滑
事實上，這份銷量成績單所遮掩的事實比較多。“奇瑞在國內到底賣了多少輛車”，首先引發了汽車有文化的好奇。
翻開資料後能夠發現，奇瑞已連續多年未釋出在國內的銷量明細。不過查探其單車銷量後，也許我們能夠得出一些結論。市場資料顯示，目前奇瑞的主力銷量支撐為瑞虎8系列、瑞虎7、瑞虎5X以及艾瑞澤5這四款產品。拆分來看，其中瑞虎8系列在瑞虎8、瑞虎8 PLUS以及瑞虎8 PLUS 鯤鵬e+三大車型的共同助力下，超過了去年的三萬輛。
而瑞虎7、瑞虎5X以及瑞虎3這三款產品的銷量則均在10萬輛左右。至於轎車市場，奇瑞旗下主力銷售車型為艾瑞澤5，全年銷量資料也是約為10萬輛，落後於帝豪、逸動、名爵5等自主品牌產品。
從銷量資料上去看，奇瑞的整體表現並無不妥；但從銷量結構上去分析，如今的奇瑞卻有些讓人擔心——奇瑞慢慢把自己玩成了低端的代表。在整個銷量體系中，奇瑞大部分資料是由10萬以下的產品進行完成。如果進一步細分，那麼很有可能5-8萬元的市場區間，才是奇瑞賴以生存的土壤。
賣車反而虧錢，聽起來像個笑話，但確實是奇瑞正遭遇的尷尬。此前，蕪湖市建設投資有限公司公司釋出的《債券2020年年度報告》顯示，奇瑞汽車股份有限公司2020年營收347。6億元，同比增長11%，而淨利潤卻僅有737。2萬元，同比下滑達到98%。而長城、吉利、比亞迪去年的淨利潤均在50億元左右。
事實上，盈利能力不足的問題，是奇瑞一直以來都有的痛點，市場曾有訊息稱“奇瑞近五年淨利潤只有不到3500萬元。”這就導致，在奇瑞的內部體系裡，奇瑞汽車營銷公司總經理這個職位一直都是塊燙手山芋，在賈亞權之前，該職位已經經歷了近十任的迭代過程，算下來，基本上兩年就要換一任“背鍋俠”。
盈利能力的下滑，對於企業而言是從研發到生產，再到產品革新等全維度的打擊。這裡可以聯想到今年的“缺芯”，為什麼大票合資品牌率先停止了訂單供應？不是因為“拿不到”晶片，而是因為“不想拿”。因為原材料價格的瘋漲，勢必會影響到企業的盈利情況，對於不缺影響力的合資品牌來說，拿利潤換銷量的做法有些得不償失。
而低端市場對於奇瑞而言就像是“天價晶片”。在汽車有文化與奇瑞的多次溝通中，奇瑞透露出的資訊往往太過於注重明面上的銷量，奇瑞掌門人尹同躍此前也曾提到“若星途汽車能夠在今年實現5萬輛銷量目標，就把某常務副總經理職稱前的“副”字給拿掉。”儘管這是出於激勵的態度，但現實卻相當於飲鴆止渴，會使企業陷入惡性迴圈，接連導致了品牌形象下滑、產品溢價能力下降等現象。
沒了“理工男”帽子，奇瑞還剩什麼？
談到奇瑞，大多數人想起的幾乎都是“理工男”的印象。確實，技術是烙印在奇瑞血脈基因裡的存在。可以說真正成就奇瑞的，正是當年“先造好發動機，再造汽車”的信念。
但這一信念，如今卻成為了奇瑞雙腳上的枷鎖。概括下來，大概可以用這麼一句來概括“奇瑞大人，時代真的變了。”
所謂的“變”，其中有三。首先，變化的是消費模式與消費觀念。基於產品定位上的特性，奇瑞的主力消費者人群是三、四線城市的普通家庭，以及部分預算較低的年輕消費群體。前者的消費特徵，是追求更極致的價效比，而後者所考慮的則是年輕化與個性化的產品特性。
很顯然，“理工男”的形象並不能對以上任何一種消費邏輯形成有效直接的說明。這就導致，奇瑞不僅需要在營銷上花費更大的代價去說明產品的利益點，更需花費更多的時間讓銷售人員與目標使用者去消化與理解品牌背後的技術。
其次，變化的是市場的競爭態勢。如今的汽車品牌，正將傳統的汽車技術，融入到品牌所提供的生活方式中，或者融入在了出行體驗裡。例如，長城帶來了品類創新的戰略模式，吉利提出了“為中國汽車價值而戰”，而長安則緊握科技密碼，打造“明日座駕”。而在賈亞權的帶領下，奇瑞則過於求穩，儘管他多次提到要讓奇瑞圍繞使用者進行改變，但奇瑞仍然在原先的軌道上原地踏步。
譬如，他在任期間，曾一手推動了“百店開業，百城聯動”，並著手打造奇瑞“千店質量工程”。雖然賈亞權推動了奇瑞整體渠道的建設，一定程度上促使終端銷量得到了提升，但瘋漲的速度卻導致了使用者評價的降低，對品牌的認可度下降。而銷售與服務質量問題，其實也是奇瑞一直以來遭遇的難題，可惜的是，要讓“技術奇瑞”變成“使用者的奇瑞”的賈亞權，連這些最基本的問題都未解決。
最後，整個汽車產業的趨勢也應聲而變。一方面，在軟體定義汽車的今天，傳統動力技術的地位已有所下降；另一方面，主流車企正推動傳統動力技術向電動化升級迭代。從以上兩大方面進行審視，在今年方才推出鯤鵬動力，同時在智慧化上落後於自主三巨頭的奇瑞，如今的技術地位確實比較尷尬。
“技術奇瑞”，希望在哪？
從以上來看，無論是品牌的發展模式，還是產品的打造方式，奇瑞都在依據舊的思維而落子。這些對策並非有錯，但在永珍一新的今天，奇瑞過於求穩的態度，勢必會讓其難以從低端、無趣、頑固等形象中抽離。
基於以上，汽車有文化認為，也許奇瑞首先應當提起重視的是，到底該如何正確地認識自身。或者說，應該如何定位奇瑞這個品牌——到底是應該將之作為一個老資格品牌，透過會對品牌的長期發展造成損傷的手段，保住光鮮的銷量與市場地位；還是應該將自身擺在一個新的位置，猶如長安汽車一般喊出“再次創業”，如一汽集團一般發起“全體起立、競爭上崗”。
其次，到底該如何提升品牌價值，也許是奇瑞第二個需要思考的問題。對於企業而言，市場佔有率其實並不能說明一切，拿利潤換取銷量的模式更加不可取。要突破這一困境，需要從品牌的塑造上進行重新思考，市場中已有足夠多的借鑑案例，同時捷途也給出了相應的答案，汽車有文化再次也就不再過多贅述。
最後，奇瑞應該更加註重定點爆破的能力。其實，奇瑞過去飽受詬病的產品線紊亂、車型價格重合問題已逐漸得到緩解。但放在當下時代來看，僅僅解決這些其實還不夠。汽車有文化認為：一方面，奇瑞自身亟待根據目前的市場趨勢而樹立起足夠有標識度的標籤；另一方面，從技術的角度中脫離，以使用者思維展開對某一領域的深耕，或許能夠幫助奇瑞更好地達成目標。
有文說：
奇瑞旗下車型在產品力上該如何改進，是工程師們需要思考的問題，如若根據使用者反饋找到方法之後，便能立竿見影。而企業與品牌遭遇的難題，使用者與市場不會給出答案，需要奇瑞深刻審視自身，以更明確的思維去理清一切，塑造出一個全新的自我。時間來到2022，也許留給奇瑞的時間真的不多了。但汽車有文化也相信，正如當年在蕪湖白手起家一般，如今的奇瑞也有重新出發的自信與勇氣。
文|歐陽