今年的汽車後市場依舊是熱鬧的，汽配供應鏈領域的頭部玩家們，悉數獲得了資本的繼續加持，經過多年的跑馬圈地，似乎已經形成了行業梯隊。但從行業發展的角度來講，所有頭部玩家們合計的交易規模，佔行業規模的比例依舊微乎其微，距離各位玩家的行業願景更是相距甚遠。
殊途同歸的商業模式，同質化的競爭，融資概念過於理想，包括行業Saas，“賦能”，“渠道下沉”，“新零售”等，“創新”基本也與行業無緣，這不免讓筆者作為一個從業者陷入反思，
汽配供應鏈的未來在哪裡？
當然，汽配供應鏈本質還是供應鏈，最核心的“三流”，資訊流、現金流、物流都是嚴肅的，沒法與2C業務一樣，複製海外成熟的商業模式拿到國內就能引爆市場，只能一步一個腳印，踏踏實實的經營。那麼我們究竟碰到了什麼問題，為什麼就不能實現一定速度的持續增長，或者說是不能突破瓶頸呢？
這裡我們得先從汽配供應鏈的行業要素說起，分別是上游整合能力，資訊化能力，下游整合能力，增值服務（包括物流、供應鏈金融等）。對於行業的頭部玩家而言，這些要素不僅具備，而且在資本的推動下都相當紮實。
但達到一定的行業（區域性）滲透率之後，行業要素對規模增長的影響變弱，這並非是簡單的增加地推團隊或者開設線下前置倉就能實現等比例的增長，畢竟這樣的方式早就嘗試過了。
這個結論在當下來看幾乎就是定論。但是從發展的著力點來看，上下游都是固定存在的，整合上下游也是長期工作，所以更多的想象空間必然，也只能放在資訊化建設和增值服務上。對於配件交易平臺而言，是網路產品和平臺服務，對於配件交易本身，是配件產品和對應的服務。
那麼汽配供應鏈發展的問題就逐漸浮現了。作為配件交易平臺，透過網路產品或線下實體銷售配件產品，並且提供一定的服務，服務包括平臺對應的配件查詢、物流配送和供應鏈金融服務等，以及配件產品對應的商品服務、售後服務等。
廣義上我們都在為修理廠使用者提供服務，但是狹義的產品和服務是可以區分的，並且涉及到的兩類產品和與之對應的兩類服務是存在相關性的。產品和服務究竟應該是一種怎麼樣的關係？
易隼認為，好的產品最起碼不需要太多的服務成本，甚至能真正意義的滿足使用者需求；而好的服務是好產品的景上添花，但不能當作行業競爭壁壘。因為把服務作為護城河的代價是無法想象，並且是永無止境的，更要命的提供了更多的服務後，未必與交易額有直接相關性。
另外修理廠終究還是以產品的好壞作為重點的支付決策因素，而非服務。所以產品不行，應該先解決產品的問題，而不能拿服務來補。顯然，這些都是正確的廢話，但是在筆者看來，當下這些行業玩家們的發展問題，基本都是受制於“服務”，並沒有把“產品”的優勢發揮出來。那麼該如何解決？
解決辦法：
1、觀念調整
如果專案依舊還是以交易規模作為評判標準，那麼請將好好賣配件，用力的賣，使勁的賣作為唯一的指導思想，不要陷入“過度服務”的巨坑，絕大部分的投入未必能得到相應的產出。
以全車件B2B電商引以為傲的汽配資料和交易系統為例，投入了巨大的研發成本，暫且也選擇性忽略產品的教育成本。乍看之下確實能讓修理廠使用者更為自主，精準的釋出採購需求，但是匹配採購需求的服務以及報價一直以來就由配件經銷商提供。
更遺憾的是對於修理廠使用者而言，更為方便的採購操作一定是採購清單用微信拍照發送至配件供應商，再不濟也是結合電話補充。用採購軟體和微信，最終都得到了價格資訊，但對於修理廠使用者而言，採購軟體中的汽配資料和一系列的操作反而是增加了操作成本，並且與最終的成交併不存在任何聯絡。
同理，自建倉儲物流所謂的配送服務，也是一樣的情況。依舊還是廠家或者經銷商的配件產品，在社會物流已經足夠發達的今天，再往平臺提供的週轉倉轉一道的意義在哪裡？
那麼這方面的投入究竟是電商玩家的自我感動還是過度服務？
“客戶第一”作為企業文化之一，是值得敬佩的，但是受限於汽配行業的特殊性（不做贅述），在經營過程中一味追求“客戶第一”，同時忽略好產品是發展的前提，那麼必然將著力點放在服務，投入大量的人力和資源，同時也將受制於“服務”，自然影響企業發展的速度。
另外“賦能”也是一個隱形的坑，如果將好好賣貨牢記於心，就能輕易地發現“賦能”概念下能聯想到的一系列動作，絕大部分都無法促進修理廠最終的採購決策。如果為了“賦能”而賦能，結果只能是南轅北轍。
總的來說，作為汽配供應鏈企業賣產品是第一位的，要想持續的增長，經營重心還是要放在“賣”和“產品”上，如果有些服務能換回一定的交易額，那就是值得的，如果不能或者收效甚微，那麼就該果斷割捨。
2、產品的取捨和聚焦
從配件產品說起，因行業特殊性導致配件產品最大的特點就是非標。想要滿足修理廠多樣性並且未必明確的採購需求，就意味著從售前開始，就不得不提供大量的商品資訊服務。這就限制了汽配供應鏈企業作為配件電商平臺，很難像B2C電商發展初期的淘寶京東一樣實現快速增長，更沒法想象像拼多多一樣在巨頭壟斷的市場環境下彎道超車。作為線下實體，也很難像711一樣遍地開花。
因為配件產品沒法放在“櫥窗”裡，只能依靠提供資訊服務，然而大量的服務佔用了資源和精力，並且服務是存在半徑和人效天花板的。
那麼這裡就意味著需要取捨和聚焦，只有相對標準化的產品才能實現交易額的快速增長。例如從配件品質中，取易損件中的知名品牌件，全車件中的原廠件，因為只有這些配件品質，市場認知度才高，才有可能省下一定的產品資訊服務和教育成本，甚至售後服務，最終實現交易額快速增長。
但是依舊會碰到2個問題，第一個問題是毛利太低，第二個問題是使用者還有其他的需求。答案是同一個，始終在燒錢，能燒出規模的燒法就是最好的燒法。因為就算推出了OEM產品或者更多的配件品質，產生相應的“服務”只會影響交易規模的增長，並且未必能帶來利潤，也未必真能滿足修理廠的需求。
這樣的取捨確實是困難的，但是沒有這樣的取捨和聚焦，以當前行業現狀想要脫穎而出，更是困難的。與其寄託諸如自建倉儲物流等重複建設的動作，倒不如取捨和聚焦產品，降低服務成本來得更為有效和直接，網路產品也是同理。