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其三就是關停並轉，放棄一部分業務。比如計算機變為大眾產品（功能性產品）後，IBM原來的響應型供應鏈太貴了，沒有成本優勢，就退出PC市場。後來，IBM退出低端伺服器市場，也是同樣的原因。這樣，IBM專注創新性產品，比如高階伺服器，達到產品戰略與供應鏈戰略的匹配。相應地，接盤手聯想則聚焦功能性產品，把IBM的PC與低端伺服器都接過來，與其經濟型的供應鏈相匹配，從戰略的角度來說也是明智的選擇。

在北美，一個行業成熟後，大都會經歷一輪又一輪的整合，最後只剩下兩三家主要的公司。從供應鏈的角度看，這也是有道理的：整合後，規模效益增加，供應鏈的成本才能做得更低，以達到功能性產品與經濟型供應鏈的匹配。很明顯，聯想走的就是這條路。這些“剩餘者”不是創新導向的。這也註定了聯想與華為走的不是一條路。網上看到一些文章，老是把這兩家公司放到一起比較，說與華為相比，聯想在研發上的投入微不足道。這種比較本身就沒有任何意義：兩家公司都沒錯，它們都在力圖讓產品戰略與供應鏈戰略相匹配，這意味著華為得投入巨資來追求差異化，而聯想則不斷挖潛供應鏈來追求經濟性。

講到這裡，順便再說說戴爾。戴爾的直銷模式是快速響應的供應鏈，在計算機是創新性產品時，需求預測準確度很低，庫存風險高，直銷模式“不見兔子不撒鷹”，由訂單驅動是合適的戰略。但是，一旦計算機成了功能性產品，直銷模式的供應鏈成本高昂，就不匹配。作為應對措施之一，戴爾更加專注2B業務，因為商業使用者的定製需求多，產品更加接近“創新性”，有更高的毛利，與響應型供應鏈的匹配度更高。

這種現象在別的行業也能看到：低成本地區競爭對手進入時，一般會專注批次大的功能性產品，這與其成本導向的經濟型供應鏈相匹配。作為應對，歐美日的企業就更多地進入差異化市場，聚焦小批次、多品種的產品，與其響應型供應鏈匹配。例如在晶片行業，歐美的廠家基本上就放棄了大批次晶片，除英特爾和鎂光，德州儀器、意法聯合體等早就轉向小批次的模擬訊號晶片等。日本企業全面撤退家電、手機行業，也是把更多資源聚焦差異化的創新性產品，與其相對昂貴的響應型供應鏈相匹配。

最後，順便談一下小米與蘋果。《掌鏈》的記者崔芸採訪我，問這兩家企業都是主要的手機廠商，它們的供應鏈有什麼關係［2］。我說，它們的供應鏈沒有任何可比性，因為它們走的是完全不同的兩個極端：蘋果的手機是創新性產品，小米的手機是功能性產品；前者配套的是響應型供應鏈，後者配套的是經濟型供應鏈。把這兩個企業放在一起比，其實是一種外行看熱鬧的做法，本身並沒有多大意義。如果硬說有什麼可比性，那就是兩者的產品戰略與供應鏈戰略都是高度匹配，結果是蘋果把手機做得足夠好，小米把手機做得足夠便宜。當然，這也註定小米成不了蘋果，蘋果也成不了小米。