這幾年，大家普遍感嘆，民企的迅猛發展如同水流一般勢不可擋。相較於國企、外企，民企天生靈活、嗅覺靈敏、反應敏捷，同時擁有很強的創新能力和韌性。另一方面，外企船大難掉頭，發展的瓶頸愈發顯著，在中國的輝煌時代似乎已經成為過去。

正是這個原因，近十年中，大批外企高管前仆後繼向本土民企“遷徙”。外企高管與民企老闆的碰撞就此拉開，彼此需要卻又互相怨懟，痛苦且磨合著。

這邊民企老闆抱怨，自己花了幾百萬年薪，招聘的高管背景也看著華麗，為什麼交代的任務好像沒聽懂，做出來的東西也與自己的期望值相差甚遠，最後引進的高管一個個都離開了，公司的業務也停滯不前，問題到底出現在哪裡？

“根據一項調研，幾乎90%的外企高管跳槽到民企都失敗了。十個裡面九個都死掉了。”前GE人力資源高管Lucy在談及那些選擇從外企跳到民企的高管表示，很多人都遭遇了“一年魔咒”。

“一年魔咒”在前大亞集團首席人力資源官楊勇眼中，又可以拆解為四個階段：剛開始的三個月是蜜月期，接下來三個月互相看看能不能做點事情，再過三個月開始出現裂痕，最後三個月外企高管開始找新的工作。

之所以出現“水土不服、一年魔咒”等現象，民企老闆和外企高管都負有責任。

對於大部分外企高管來說，對外企既有僵化的體制嚴重不滿，嚮往著民企自由的空氣、靈活的機制和超高的效率而選擇離開外企。然而擺在面前的殘酷現實是，當失去了外企亮麗的保護殼，光鮮優越感褪去，離開既有已成慣性井然有序的生活，來到陌生的民企重新開始，這自然是一個艱難的過程。

對民企老闆來說，期望很簡單：我花費了大量的精力和財力引入外企高管，就是要用他們豐富的經驗、專業能力改變企業現在存在的問題。

但是，無論是外企高管還是民企老闆，雙方對自身存在的問題以及對方的認知上都有一定的偏差，也慣於用有色眼鏡看對方。如何更好地理解彼此，互相融合，需要的是雙方共同努力做出改變。

引入外企高管對於民企的人才結構、組織能力升級、業務轉型等具有重要意義，但是為何外企高管在民企的“陣亡率”如此高？外企高管本身存在文化、能力適配的問題，但是能否順利融入，很大程度上取決於民企老闆、組織能夠給與多少幫助。如何讓外企高管在民企更好地融入，發揮更大的價值，值得每位民企老闆琢磨。

從螺絲釘到決策者的身份轉變

從一個高臺到了平地，獲得更廣闊空間的同時，焦慮感必然存在。

深圳星脈醫療科技創始人張丕治上世紀90年代初步入職場，在創業之前的20多年的履歷表上，閃光的印記都與IBM、艾默生等知名外企有關。

從外企高管轉身成為民企創業老闆，張丕治最大的感受是“雖然環境和身份轉變了，但是思維依然沒有改變。”

這也許是很多外企高管離開外企這個平臺之後最大的一個感受。原來在一個平臺上做事很容易，可以指揮千軍萬馬，現在搭建一個小平臺都不容易。原來是很穩定，有條不紊，現在自己需要在組織內部重新建立新的制度、流程、機制，一切都要親力親為。

張丕治回憶，“2014年創業的頭兩年，我總是過敏性的焦慮，任何事情我都焦慮，就算是做好了，我還懷疑是不是真的做好了。”

張丕治認為自己的思維還停留在過去外企的模式下，衡量一個事情做得好不好，外企它有一個很成熟的運作管理系統，然而在他創立的新公司這些都沒有，而他又習慣了依賴過去用的管理系統，這樣心裡就糾結了。

在張丕治看來，唯一的解決辦法就是調整心態，轉換思維，過去所追求的表面的光鮮亮點，或者說各種流程、系統只是工具，不是目的，只要事情做好了，有沒有那些系統都可以。

中國的民企，在一片荒漠當中開拓出來，是一群具有開拓精神的野生物種，其獵取食物的能力，就是不按照套路出牌在市場當中不斷更新迭代而來的。習慣循規蹈矩按部就班的文化，在民企可能就要遭遇滑鐵盧。

因此，過往在外企規範化的運作，在民企有時候反而成為了牽絆。外企高管出來創業，過於高舉高打，比較理論化，崇尚正規軍作戰，講究規範和陣營。但很多創業老闆大多是草根出身，路子也比較野，屬於野蠻生長。

長期在外企公司工作的高管，張丕治打了一個比方，“其實就像整個大機器上的一個螺絲釘，這個螺絲釘經過長期的事務性打磨，看上去很光亮，然而民企引入外企高管，不只是要當光亮聽話的螺絲釘，他們要的是獨當一面的責任擔當者，關鍵時刻能拉的上去，難事能拿的下來。”

外企高管進入民企，在乎的不能只看有沒有提供原來工作的那些資源，過去擅長的流程在這裡能不能實現。要在民企站穩腳跟，需要走出舒適區，眼光放長遠，不再是事務性執行者，而是民企老闆把市場交到你手裡運營，拿到了直接的決策權之後，如何開疆拓土，怎麼把這個權力給公司帶來效益最大化。

放下優越感，用能力說話

在融入既有團隊方面，外企高管到民營企業比自己創業可能還難一些。張丕治深有體會。這些年來，他看到很多外企高管到中國民營企業以“空降兵”的身份加入，又因為無法融入團隊離開。

一個原因是，外企高管是帶著架構、流程來民企任職，民企的管理流程相對簡單，這種碰撞很容易給民企的高管帶來很多限制，削弱其權利或者所謂的“勢力範圍”。

毋庸置疑，外企帶給員工的經驗、工作方法是彌足珍貴的。張丕治認為，融入民營企業不是要加入之後完全推翻別人所做的所有工作，而是用自己的經驗幫助到新的同事。

“最開始的一年做出成績為主。”這是從外企進入民企已經將近10年的楊勇分享的經驗之談。

楊勇進入大亞集團的第一年，就面臨了一次較為關鍵的變革挑戰，即在集團內推行績效薪酬專案。這個專案在他入職前已經啟動，但由於種種原因，專案出現了停滯。因此，他的第一件任務就是推進並主導完成這個專案。

績效薪酬變革牽一髮而動全身，涉及的利益群體眾多，楊勇也深知這其中的艱難。“改革雖然有老闆的授意，但是具體怎麼改，怎麼去落地，這是我要考慮的問題，在這個過程中可能有很多的困難挫折或者阻力，還有可能會有一些坑在裡面，這些東西都是我要去面對的問題。”

面對這種棘手的狀況，楊勇也明白了老闆的另一層用意，“這個改革的過程也是老闆觀察你的過程，第一，你是否有擔當，是否有專業能力，是否在一些事情的處理上與眾不同，不是單純的強硬，而是具體如何處理的策略方法是否得當。”

一方面，楊勇發現了一些預見性的問題或者關鍵環節，他會先與老闆提前溝通，進行鋪墊，進而獲得老闆的支援，最終雖然觸動了一部分人的利益，但是老闆心裡會明白問題是什麼回事，也幫他頂住了，最終變革專案成功落地。

另外，與外企高管習慣性地“中英夾雜”或者滿嘴“專業黑話”不同，在溝透過程中，楊勇一方面較少使用人力資源管理領域內的專業術語，另一方面加強對業務的熟悉和學習，減少交流的障礙。在與上級的溝通中，楊勇注重理清高層管理者的關注點，言簡意賅，抓注重點。面對問題，一定會向高層管理者提供至少3種以上供決策的解決方案。

從一言堂到團隊決策

創業之後，張丕治發現，在搭建團隊，梳理工作流程之後，過往的外企經驗開始越來越多派上了用場。“草根創業者從0到1容易，但從1發展到10很難。而1到10如何發展，外企的規範流程，自己的視野和經歷是非常有幫助的。”

可惜的是，很多企業還在強調個人能力。個人英雄主義盛行的企業，老闆獨斷專行對組織能力的建設一定是一種破壞。

很多外企高管所遭遇的一言堂現象，身位民企老闆的張丕治則認為，部分民企老闆不希望是一言堂，但最後集體決策開會的時候，還是聽老闆的了。

用張丕治的話說就是“老闆是流程制度的制定者，也是最大的破壞者。”

部分民企老闆看起來霸道的管理風格，在張丕治看來需要做出改變。企業起步階段，老闆的殺伐決斷可以為企業開疆拓土，到了一定階段，必須重視團隊決策的能力。

張丕治分享自己的管理經驗，一個人永遠不可能是完美的。他在企業內部成立管理委員會，每個月開一次公司的重大決策會議，公司的發展戰略全是管理層的討論透過才可以去執行的。作為企業老闆，選擇團隊新成員的時候，篩選標準就是要讓那些有獨立觀點的人優先進入。能夠獨立思考能力，能夠表達獨立觀點的人，就是民企發展優先選擇的主力軍。

另外，民企還需要培養團隊決策流程和文化。“只有從制度上建立了這個保障，他才敢說才願意說，因為他敢說才能讓企業決策錯誤的成本降到最低。”

從在“系統”中生存到在“老闆文化”中生存

外企融入民企，還有一個不得不面對問題，那就是外企高管如何在民企實現向上管理。

在從外企高管轉型成為高管教練的Amy眼中，自己Coach過的眾多外企高管，90%的人都會提到面對民企的向上管理問題，非常頭疼。出現這個問題的根本原因，其實是要先弄清楚，在外企中面對的是如何在系統中生存，在民企面對的是如何在老闆文化中生存。

Lucy現在在一家生命科學領域的民企繼續擔任HR負責人，她也發現，身邊大多數的外企高管進入民企之後，最痛苦的就是向上管理。

在民企風生水起的楊勇分享了自己的個人經驗，對於初入民企的外企高管，哪怕以前你跟老闆是朋友，或者曾經有過商業合作，一旦進入了這個企業，你們的關係一定會發生變化。你從一個顧問或者好朋友變成了老闆的下屬。這個時候首先要明白自己的位置和角色關係發生了變化，要主動調整。

外資企業職業化的程度會更高一點，外企高管與公司之間是僱傭關係，但是民營企業不一樣，民營企業老闆既是經營層也是股東，是最高的決策人和管理者。

另外，在民企文化裡，老闆不光是董事長一個人，老闆的親朋好友或創業老臣也都可能是高管的“老闆”。因此，外企高管進入民企需要具有經營者視角，無法站在老闆的角度考慮，融入民企的過程很難做好向上管理。要注重公司的“法”，也要照顧到老闆的“情”。

從相互博弈到相互成就

有人說，外企高管進入民企，是與民企老闆的一場博弈。但是，博弈的雙方都是朝著對自己最有利的方向進行決策。要達到雙贏的結果，雙方需要從互相博弈走向互相成就。

要做到與老闆之間的相互成就，楊勇建議外企高管在選擇民企老闆時，需要首先考察彼此的理念是否相近或想通。

“中國有句古話叫道不同不相為謀，如果大家的理念相近，後續很多問題都能快速解決。因為所有具體的事情或涉及到專業層面的東西，其實都屬於術的層面。如果不解決道的層面的問題，哪怕你再專業，老闆依然不會認可，甚至會反對你。”

一旦企業發展到一定程度，在規模、行業、質量標準上出現新的要求上，原有的協作方式，不論是管理風格和管理人才上都會出現瓶頸。

人民大學商學院組織與人力資源系管理學教授秦志華認為，高管的能力是在一定的組織體系內部發揮作用的。一旦組織體系出現了性質的變化，他的能力與組織體系能否吻合是需要解決的問題。“一個高管在外企可以做出成績不代表在民企同樣能夠做出成績，重要的是先把自己的期望值和問題梳理清楚，再去找合適的人。”

民企很多老闆草根出身，一路打拼出來。因此，民企老闆和高管、員工之間不是僅限於契約化的合作，還包括長期磨合形成的感情紐帶和信任基礎。制度不是成文的規範，而是大家預設的規則，這會導致經營管理上權責界定不清晰。

外企高管融入民企表象看是文化問題，本質上是企業內部利益關係結構調整的問題。針對民企治理結構的問題，解決的關鍵是形成一套讓每個人發揮作用的機制，讓大家分工協作才能更加有效。

秦志華建議，不論是外企高管還是民企老闆，都需要從兩個方面進行事先的準備以及溝通磨合。第一，民企在招聘外企高管時，需要明白他的定位和權力邊界，以及他可能遇到的困難和問題，需要哪些支援；第二，外企高管本身也要做好心態轉變，進入民企之後，工作方式和企業文化都發了質的改變，眼光不能聚焦自己擁有哪些權力，處在什麼位置，而是需要提前去了解民企的人員情況、治理結構、企業文化，自己需要解決哪些問題。否則，融入是個雙輸的結局。

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如果沒有從組織能力升級、組織進化更新的視角去看民企引進外企高管的問題，很容易就把它降維成一個招聘和融入問題。

但事實上，外企高管融入民企，背後是一個組織思維方式調整的問題。在融入方面，需要雙方共同改變，開放心態。民企老闆需要建立一個更合適企業生存可持續發展，又能與外企高管更好愉快合作的文化土壤。

企業根據業務發展的需要調整人員素質和結構，就需要不斷引入新鮮血液，最佳化人力資本。未來，不僅外企高管會流向民企，民企高管也同樣可以進入外企。

對於企業而言，最重要的是：

建立組織體系的平臺，包括制度、方法、流程、機制設計、體制設計等等。只有透過制度、體系平臺，才能真正做好人才的選育用留。對於管理者而言，則需要轉變領導人的領導風格，養成一種親和的、能激發別人潛能的、真正尊重人的領導風格。真正實現彼得·德魯克對於管理的期待：管理就是要去成就別人，讓別人來做成事業。