中臺前傳：企業流程再造BPR的興衰

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節選自慎思行譯註《戰略簡史》

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（交流、合作與轉載）

我們來談談為什麼能力這一理論一直沒有達到諮詢顧問的期望，而相對的，企業流程再造這一華而不實的概念卻在短時間內迅速躥紅，又被迅速打回原點。這裡涉及的不僅是概念本身，還充分說明自打第一本《管理新視野》推出以來，管理理念的市場已經變得前所未有地豐富、專業、狡黠和有利可圖。

其實，

管理理念市場的參與者一直都在試圖搞清楚，自己到底能從這個市場能獲得多少價值。

20世紀90年代後期，當我在哈佛商業出版社（Harvard Business Publishing）就職的時候，《哈佛商業評論》的作者有時會向我吐露心聲，質疑在《哈佛商業評論》上發表文章的價值。當時，一位諮詢顧問一天可以收取客戶20000美元以上的費用，“所以如果把寫一篇文章的時間用來工作，那顧問就可以拿到一個一年期甚至兩年期的專案”。同樣，一位諮詢公司的合夥人，如果把時間用來寫文章或出版暢銷書，那計算完機會成本之後，他就會知道，“其實寫文章根本沒有什麼好處”（《哈佛商業評論》每篇文章的稿酬為100美元，而在付給作者後，《哈佛商業評論》不僅可以刊登文章，還擁有轉發和轉售文章的權利）。如果出版專著，那麼“你能獲得的預付款也很少”（一般的價格是15000美元）。“如果這本書暢銷，你或許還可以獲得一些額外的收入，如演講費”（每年可以舉行上百場演講，每次演講出場費約為25000美元）。“當然，如果文章可以帶來諮詢專案的客戶，你就可以真正獲得不菲的收益”。

在《追求卓越》這本書出版（1982年）十年之後，管理專家及其背後的組織開始發現這個日益增長的管理思想市場。所以，

作為一個類別，商業書籍也迎來了前所未有的蓬勃發展

，根據一些報告提供的結論，20世紀90年代，商業書籍的總銷售額幾乎翻了一番。而在20世紀末，網際網路泡沫破裂和股票市場崩盤之前，商業已經成為亞馬遜（Amazon。com）和巴諾書店（Barnes & Noble）上第二暢銷的書籍類別。商業會議和公司演講的合作亦緊隨其後（在它們陷入自身的低谷之前），也開始快速發展起來。

所以不足為奇，20世紀90年代早期，一家小的文學出版社抓住了這一趨勢，其總部設立在波士頓，是《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）等期刊，艾迪生-韋斯利（Addison-Wesley）等出版商以及眾多管理諮詢公司的發源地。海倫·里斯（Helen Rees）等文稿代理人為這家出版社提供了潛在的作者資源［一位客戶曾經評價，她是一個極其堅韌的人，“如果說海倫·里斯和羅納威犬（Rottweiler）存在區別的話，那就是羅納威犬最終會放棄”］。

要成為一個作家，實際上甚至不需要知道如何寫作。只要你是一個有正規文憑和有趣觀點的人，編輯就可以讓你萬事俱備。這個時期，《哈佛商業評論》的明星編輯艾倫·韋伯（Alan Webber）形容其工作流程：“《哈佛商業評論》最麻煩的工作在於，我們推出的大部分文章都不是署名的人寫的，這不意味著他們不是作者，但是他們確實沒有直接寫這些文章。如果向哈佛商學院的教授約稿，你就會發現他們寫得並不好。因為獲得高等學位的過程並不要求文筆好，而只是要求儘量規範。好在他們有豐富的談資，所以我們編輯能做的就是坐下來，和這些教授好好談一談，並且用錄音機錄下他們的言論，然後整理。整理後，我們會把文章再發回給他們看，然後他們就會說，‘對，這些正是我所說的，也都是我寫的’。”

或者，你也可以付給一些機構編輯服務費，如唐娜·薩蒙斯·卡彭特（Donna Sammons Carpenter）的沃德沃克斯公司（Wordworks，Inc），讓它來幫你寫。這家公司自己“生產”了超過70本書，印刷了500萬冊，並且盤踞《紐約時報》和《商業週刊》的暢銷書榜首“超過500周”。包括湯姆·彼得斯、理查德·帕斯卡爾以及各路哈佛教授、參議員，乃至約翰·克里等知名作家都對這種模式頗有微詞，尤其是當他們自己在閣樓裡奮筆疾書的時候。沃德沃克斯公司的服務甚至包括代筆，用一個不是特別好聽的詞來形容就是包裝書籍。只要你願意出錢（大約要成千上萬美元），卡彭特和她的團隊就可以擬定一份幾頁的協議，然後與代筆人進行商量，並進行全程把控。

這類服務的主要受益者就是來自指數集團（Index Group，後來成為CSC指數公司）的作者。

這家公司後來成為世界領先的企業流程再造公司。指數集團由一位畢業於MIT的博士研究生在1969年成立，湯姆·格里蒂（Tom Gerrity，後來擔任沃頓商學院院長長達10年）以及他的三個朋友都來自這個機構，詹姆斯·錢皮也是其中之一。經過建立後15年的持續發展，最後出售給計算機科學公司（Computer Sciences Corporation），成為CSC指數公司。這家公司的主要目標就是採用資訊科技來提高客戶的管理水平。20十世紀80年代中期，一定程度上受BCG時基競爭理論的影響，CSC指數公司開始關注商業流程，並且思考如何對其進行改進。公司的研究總監是一個名叫湯姆·達文波特（Tom Davenport）的哈佛社會學博士。

CSC指數公司聯合邁克爾·哈默（一位前MIT的教授，後來自己創辦了公司）共同釋出了一個多使用者研究專案的結果，正是這次研究使得CSC指數公司一舉成名。多使用者研究專案將招收公司作為付費參與者（調研費大概是五位數），並與諮詢顧問和簽約學者一起針對特定主題展開研究。最後的結果將會在年末進行彙報，地點一般選在加州圓石灘這類的地方。

根據多使用者調研的部分結果，達文波特和他的合著者於1990年夏天在《斯隆管理評論》上發表了一篇文章——

《新的企業流程再造：資訊科技和商業流程再設計》

（“The New Industrial Engineering： Information Technology and Business Process Redesign”）。幾周之後，哈默在《哈佛商業評論》上發表了另一篇文章《企業流程重組：不是要自動化，而要消滅自動化》（“Reengineering Work：Don‘t Automate， Obliterate”）。你可以猜測，哪篇文章在當年最受歡迎。

哈默的主要論點是，公司已經深陷於下單、管理應付賬款或製造產品等商業流程中，在計算機時代這些都意味著過時、絕望和低效。

與其試圖改變這些陳年重負，還不如直接放棄它們。

哈默建議企業從一張白紙開始，用新的技術重新設計流程，只有這樣才能推陳出新。

而且企業需要時刻銘記，最終的受益者應該永遠是客戶。

回顧流程再造這個概念出現的經濟環境。1987年股票崩盤之後，美國經濟滑坡，恢復緩慢。1990年的夏天，美國再次陷入經濟衰退之中，猶如四大天王從天而降（在這個國家陷入長期經濟不景氣之前），日本競爭者的出現帶來了前所未有的威脅。20世紀80年代兼併收購大潮的壓力也讓CEO絲毫不敢鬆懈，努力設法讓公司在面對新興市場的挑戰時更有競爭力。

所以，企業流程再造看起來確實是一個絕妙的解決方案。它不僅指明瞭改革的需要，帶有戰略的特點，而且覆蓋了流程、競爭力和能力等各個方面，從而使公司能夠將新技術發展成魔法般的變革力量。

不過如果從更高的層次上來看，這幾個概念的區別也並沒有那麼大（喬治·斯托克和其他隨後的學者反對說，企業流程再造事實上和戰略毫不相關，如果不能找到對企業自身而言至關重要的業務流程，那麼這一理論就沒有任何用處）。

不僅諮詢顧問見風使舵，硬體軟體領域的創業者也順水推舟

，因為它們終於尋找到了一個能夠讓企業動輒安裝幾百萬美元計算機系統的由頭。在這裡，泛泰勒主義也找到了它的技術支援。

CSC指數公司和哈默引領了這一潮流。眾多企業花費上千美元來聆聽哈默的演講，而在講臺上哈默則猛烈抨擊說，如果你的舊組織不能再發揮作用了，那就“轟掉它算了”。“為了在企業流程再造中取得勝利，”他很堅定地主張，“你最好成為一個夢想家、鼓勵者和敢於放棄的人”。在此期間，

CSC指數公司將這類會議轉化成一種可以接觸更多參與者的營銷工具

。一般而言，潛在客戶公司的CEO會花2500美元或者更多的錢來參與這些互動，聆聽大師的管理智慧，而演講者也不只有諮詢公司的顧問，還包括邁克爾·波特、沃倫·本尼斯或彼得·德魯克（他聲稱“企業流程再造是全新的而且必須執行的事情”）等。下午的時候，一般會安排高爾夫球活動，與會嘉賓四人一組，由CSC指數公司的組織者陪同，有時候諮詢公司還可以藉此機會賣掉一些專案。

基於《哈佛商業評論》的原創文章和沃德沃克斯公司編輯的大力協助，

哈默和CSC指數公司的詹姆斯·錢皮1993年出版了《企業流程再造:商業革命宣言》（Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution）。這本書在一年中賣出了300多萬本，並長居《紐約時報》暢銷書榜單之上。

當然，

每個成功的商業理論背後總有其奠基者，或者宣稱曾經為此做過貢獻的人

，而CSC指數公司和它的企業流程再造理論能夠獲得一定成功也不例外。哈默和錢皮，以及他們的編輯幫手達文波特正是這一概念的奠基人。達文波特此後成為一位知名的高校教授、諮詢顧問和特定領域的專家，以及企業流程再造理論的先驅者之一。在此期間，CSC指數公司負責創新和市場營銷的高階副總裁湯姆·韋特（Tom Waite）的官網介紹頁面上仍然寫著，他“構想出寫作和出版系列商務書籍的方式，並且讓它們成為”公司的暢銷書。

羅恩·克里斯特曼（Ron P。Christman），一個核科學的博士，負責CSC指數公司的調研專案和專案彙報會，他的介紹頁面上也註明了自己獨一無二的貢獻：“他對於CSC 指數公司的調研和諮詢業務（他是這個部門的負責人）做出無法估量的貢獻，在他的帶領下，公司十年中的諮詢業務收入從1000萬美元增長到了2。25億美元。”他和他的團隊“發明並且推廣了’企業流程再造‘的概念”。克里斯特曼隨後帶著多使用者調研專案的模型以及頗受好評的彙報會，成立了一家新公司——康庫集團（Concours Group），現在仍在舉辦各種活動，邀請如同吉姆·柯林斯、湯姆·達文波特和加里·哈默爾等專家作為主講人。

除了達文波特，或許沒有其他人更適合探討企業流程再造理論的傾覆過程了，其降溫的速度甚至比興起還快。

用商業世界裡的語言來解釋，就是人們認為企業流程再造等同於裁員，下屬們從一開始就是反抗者。雖然錢皮、達文波特和哈默從不承認裁員是這個理論的實施法則，但是一定程度上講，僅宣告“在公司治理中，最佳化尚有潛力的領域，放棄無法最佳化的流程”，並不足以讓大眾注意到這些概念間的細微差別。

在《快公司》1995年的一篇文章中，達文波特整理了這一理論失敗的證據，引用CSC指數公司前一年的報告《企業流程再造現狀報告》（“State of Reengineering Report”）裡的話，“50%的公司參與了這項研究，而

企業流程再造最難的地方在於，處理組織內部的恐懼和焦慮

。73%的公司認為採用企業流程再造的方法平均裁員率達21%；在已經全面完成企業流程再造的99家公司中，67%變得日益平庸、在競爭中被邊緣化甚至最後失敗”。

進一步的，達文波特詳細披露了錢皮和哈默書中提到的那些公司的後續發展。直接反應集團（Direct Response Group）的創始人已經拋棄了這個理論，並且"改革了這一以流程為導向的公司"；互利生保險公司（Mutual Benefit Life）"完全衰弱"；賀曼公司（Hallmark）則花費了一年時間設計一款新的賀卡。

1996年，CSC指數公司的主席和CEO錢皮離開了這艘即將沉沒的大船，重新擔任佩羅系統公司（Perot System）諮詢業務的主席。1999年，CSC指數公司的母公司CSC最後進行了資產清算（巔峰時期它曾經僱用過600餘人，並擁有14間辦公室），並在解僱了大多數員工之後，將少部分員工安排到其他運營部門。

編輯 | Brynn