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從專業的角度，一談到人力資源管理，絕大部分人想到的就是“六大模組”，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效薪酬、企業文化和員工關係。

然而，這是傳統型的人力資源管理，大部分企業及人力資源管理者在企業內部開展人力資源工作時僅圍繞這六大模組，很多人力資源部門不可謂不辛苦，也不可謂在各大專業模組絞盡腦汁，搞了很多創新，但真正能夠將人力資源管理做出價值，進而被企業的其他業務部門及老闆發自內心認可的，少之又少。為什麼？

因為只懂專業而缺乏經營思維和經營視角。

作為企業人力資源總監，首先要明確崗位的使命與存在的意義，即：人力資源總監是企業人力資源管理的最高負責人，肩負著企業人力資源戰略的制定，人力資源管理體系建設，人力資本增值，戰略績效目標達成，考|試/員工個人價值實現的使命。人力資源總監要透過人力資源戰略規劃、組織建設、人事政策制定、人力資源管理工具、方法和手段運用，把企業的戰略目標轉化為全體員工的共同的目標與行動。透過打造優秀的員工隊伍，來形成企業核心競爭力，透過員工職業生涯規劃實現員工與企業的共同成長。透過人力資源管理技術和手段來為企業創造價值。

鑑於以上要求，

人力資源部及最高負責人一定要跳脫“招聘、培訓、績效、薪酬”等這些專業的桎梏，能將思維和視野對接到企業經營的高度，首先要理清楚企業願景、使命、價值觀、經營目標等。這樣，才能牢牢把握人力資源管理實現價值的兩條主線：

一將

老闆的想法轉化成員工的行動；二將個體的力量凝結成團隊的力量。這也是從專業到經營的思維路徑，也是人力資源管理實現價值的必然趨勢。

瞭解了以上這些，剩下就一個點了，如何做？從以下三個方面實施：

一、績效發展

人力資源部要組織規劃構建好企業的願景、使命、價值觀，並由此明確企業中長期發展目標，再將中長期發展目標轉化成企業年度經營目標，從公司分解到部門，再分解到崗位。保證每個部門、每個崗所做的事情都必須聚焦在企業的年度經營目標上來，這就是“上下同欲”，這個步驟也叫“戰略澄清”。

當經營目標到崗之後，人力資源部要在企業匯入“績效管理”這個驅使戰略和目標實現的執行工具，以讓各層級的管理者和員工能用這個工具保證目標的實現，甚至超越目標。

值得注意的是匯入績效管理這個戰略工具，要避免陷入三個坑。

第一個坑就是：不要把績效管理看成是績效考核。

考核是績效管理的組成部分，除考核之外，還有過程賦能、績效分析與改善、績效激勵，只有每個環節都設計好並做到位，績效管理才能夠幫助企業實現經營目標，驅動戰略。請記住，

考核出不了業績，只有管理才能出業績。

第二個坑就是：不要把分配當做績效管理的目的。

將工資與獎金和考核結果掛鉤，僅是手段，不是目的。績效管理的目的在於幫助員工實現成長，進而幫助企業實現並超越經營目標。

如果把分配當做考核的目的，除了收穫平均分和全員的牴觸，幾乎不會有其他任何的收益。

關於這點，你的企業、員工是不是把考核認為是扣工資；管理人員認為是得罪人的，而滿懷厭惡呢？如果是，就是把分配當做了績效管理的目的了。

第三個坑是：不要把績效管理侷限在人力資源部的專業

工作

。

企業全員都有管理好自身績效的責任，人力資源管部不可能也不應該代替各部門去規劃部門及崗位目標、做好日常的過程賦能、目標完成情況的評價和分析，包括績效改善。

如果績效管理被侷限於人力資源部的工作，即使人力資源部使出洪荒之力，也做不好這件事。

二、人員發展

人員發展是基於經營目標實現的前提，做好人員的選、育、用、留、儲全生命週期管理。

經營目標是什麼？基於目標實現的關鍵能力是什麼？由此來清晰“人才畫像”，依據“人才畫像”去找人，去盤點現在崗位的人，才能保證每個崗位有“對”的人，只有對的人，才能做出對的事。

同時，也只有明確實現經營目標的關鍵能力，才能依此衡量企業的人，什麼能力具備，什麼能力需要補強，進而做好培訓規劃和實施，由此讓培訓真正能驅動績效的實現。

至於用人，我們一定要明確，

何謂“用好了人”？就是能將對的人放到合適的崗位，讓人做對的事。對的事是什麼，所有的人圍繞經營目標而實現的工作結果。

因此用好人的前提一定是能將經營目標從公司落實到個人，做到“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。

用得好的人要留得下。關於留才，我看很多企業給到所有部門一個關鍵績效指標（KPI），人員留駐率必須達到百分之幾。可是大家知道嗎，為達到這個KPI，有多少部門是為留而留？但是，是不是所有的人，企業都必須留下呢？不是的，

對那些出工不出活，或者能出活，但價值觀嚴重偏離企業的，那是萬萬留不得的。保持適當比例的人員流動，才能保證一個組織的活力，引導健康向上的氛圍。

最後是儲才。

有了人才儲備，才能保證關鍵崗位的人才在關鍵時刻不至於斷層，也才能確保組織的長盛不衰。

同時，儲才機制，也會讓員工更好的看清自己的未來，從而增強組織向心力與凝聚力。

三、組織發展

組織發展必須達到三個根本目的：

第一個是敏捷響應。

對市場和使用者的需求或反饋的問題，能做到第一時間快速響應。

第二個是知識傳承。

能將個人的能力沉澱到組織中來，實現固化與傳承，並在動態中發展，以此來提升組織的整體能力。

第三個是團隊協同。

讓個體的能力和力量，透過組織平臺變成團隊的力量，以使一個人沒辦法達成的事項透過組織平臺的成體系運作，讓團隊放大個人的能力，幫助個體成功。

人力資源部以此為工作主線，打通了績效發展、人員發展和組織發展橫縱向的運營邏輯，做實了這三件事，我想，人力資源部透過自身的努力，一定能更好地實現人力資源管理的價值。

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