人力資源管理的四種導向
一、人力資源到底是幹什麼的？
先從一個培訓場景的故事講起。
20世紀90年代初，作者參加了一家華爾街投行的人力資源管理培訓。
在課上，教練提出了4個非常有衝擊力的問題：
人力資源部的業務是什麼？
人力資源部的顧客是誰？
人力資源部的產品是什麼？
與人力資源部息息相關的合作伙伴都有誰？
如果你是人力資源部的一員，你知道怎麼回答嗎？
作者介紹說，這就是德魯克典型提問——企業的使命是什麼、企業的客戶是什麼、企業的產品是什麼。只不過，這四個問題切換到人力資源領域，很少人在理念層面上進行了深入的思考。
因為在固有觀念裡，人力資源部從事的是行政方面的工作，是支援其他部門工作的，是一個沒有業務的部門。
要回答第一個問題，必須先弄清楚第二個問題“人力資源部的顧客是誰？有人說：“人力資源部的顧客就是企業內部的所有員工。”
反對者不同意“員工即顧客”的說法，反駁道：“如果所有員工都是顧客的話，那麼企業讓員工辭職，員工不願辭職，企業不是違反了顧客的要求嗎？“
很多人並不認同，因為長期以來，人力資源部都是企業的權力部門，而不是業務或服務部門。
於是，支持者開始猶豫了：“的確，顧客是上帝，員工怎麼能是顧客呢？“
再看第三個問題：人力資源部的產品是什麼？很多人的第一反應還是：人力資源部能有什麼產品呢？人力資源部不是生產產品的部門，擬定的都是規章制度。
不過認真思考後，有人提出，人力資源部的典型產品就是企業的激勵方案、福利政策、招聘和培訓等。如果你不把它們當作產品，你就做不好這些東西。
就這樣，討論變得越來越細緻，越來越熱烈，這樣的討論的確很有意義，站在新的角度來審視人力資源的管理理念和部門定位。
但是，真正去理解人力資源不是簡單的行政指令部門，更不是權力部門，只是一個服務部門，其實是需要時間的。
好了，前面四個問題的答案，作者認為是：
人力資源部的業務是吸引、培養和保留企業所需的人才。
人力資源部的產品是招聘、薪酬福利、培訓、員工關係、企業文化的倡導者等。
人力資源部的客戶是企業所有員工。
人力資源部息息相關的合作伙伴，第一是我們的員工，第二是我們的管理層，第三是當地的與人力資源相關的政府機構，第四是諮詢公司和我們所在的社群等。
二、人力資源管理的四種導向
作者提出了人力資源管理的四種導向。
每一家企業根據自身所處的行業，會形成不同的導向。企業從上到下，從權力導向向人才導向滑動。
1、權力導向的企業。
很顯然，政府系的企業基本都是典型的權力導向。
2、產品導向的企業。
勞動密集型企業的人力資源部定位是產品導向，在這樣的企業中，企業人力資源管理會相對複雜，樹立企業規範制度顯得更為重要。
3、解決方案導向。
企業除了人沒有任何實物資產的話，人就是生產力，你就必須有好的激勵制度和好的服務，給予產品式的解決方案。
4、人才導向。
企業以生產無形產品為主，或者其客戶群體是以to B機構客戶為主，需要員工投入更多的服務意識，相應地，人力資源部也需要以強服務為主，如金融業、諮詢業等。人力資源部的定位就是純粹的服務部門。
作者由此還推匯出來兩種人力資源組織形式。
（1）職能的組織模式——
“基於權力理念的人力資源部，大多采用職能制組織形式。這種組織形式的好處是便於人力資源業務及產品本身的精專化。”
人力資源部會把每一份工作都做得特別精細，各個職能對應的負責人非常專注於發揮自己的職能。例如負責招聘的人，一心一意把招聘工作做好。
這個模式的缺點是不利於滿足內部客戶對人力資源部門的需求，人力資源部在為內部客戶提供服務時也會產生不必要的互相推諉和扯皮的現象。
（2）解決方案的組織模式——
“基於服務理念的人力資源部在組織形態上更多考慮客戶的便利性和需要。人力資源部通常分為產品、客戶支援與服務共享三部分。“
實際上，這就是時下流行的HR三支柱模式，只不過叫法不一樣。
做業務部門的戰略伙伴（HRBP）——將人力資源部看作一個服務或者業務部門，是人力資源管理發展的一大突破；共享中心就是（SSC）——主要做外包，為了給內部客戶提供解決方案是（COE），人力資源部提供“產品”，透過人力資源戰略伙伴這種關係把它推銷給業務部門。
三、人力資源如何成為戰略伙伴？
作者在書中也提到HRBP在金融行業的落地實踐，
“HRBP在每家企業的稱呼可能不一樣，但它們的服務內容是相同的。
“摩根士丹利將其稱為Coverage officer，就是提供支援服務的意思；高盛將其稱為Generalist，就是通才、什麼都懂一些的意思。儘管用詞不同，但是這些詞語背後的含義相同，這意味著它們都將人力資源部看作業務夥伴，對客戶負責。“
1、誰能成為戰略伙伴（HRBP）？
作者認為，需滿足以下四點需求：
（1）要有好的服務意識；
（2）要對自身產品非常熟悉；
（3）要了解你所在企業的核心業務；
（4）要將人力資源部的工作變成事業。
2、戰略伙伴（HRBP）需要具備什麼能力？
作者認為，人力資源要想成為戰略伙伴，需要具備多項才能：
（1）當客戶有困難時，要迅速瞭解，並能提供多種解決方案；
（2）要有較強的動手能力，尤其是提升組織流程效率的能力。
3、戰略伙伴（HRBP）都有什麼發展方向？
作者認為，人力資源從業者可以根據個人長處和興趣來抉擇：
（1）專家方向。
首先，要具備一些研究探索的素質；其次，思維傾向要量化，要對數字比較敏感（這是因為薪酬福利大多是跟成本掛鉤的）；最後，要具備稅法的相關專業知識。
（2）管理方向。
當具備宏觀、戰略性思維，對公司的業務非常瞭解，同時具備領導力、協調力時，你就可以成為公司的管理人員了。
四、為什麼人力資源不願意被定位為服務部門？
人力資源部作為權力部門在企業中司空見慣，它們有“生殺於奪”的大權，把控企業的人力資源命脈。
作者分享一個極端的例子：
一個朋友所在的企業，其人力資源部對人力資源的控制權大過企業CEO。什麼樣的人該留，什麼樣的人該走，什麼樣的人該升職加薪，什麼樣的人該降職降薪，不是由業務部門和企業CEO決定，而是由人力資源部決定。
以上是個極端的案例，但很能說明該企業的人力資源部的異化問題。
如何去理解“異化“？作者簡單定義為：
主體發展到了一定階段，產生了子體，而子體卻反過來控制了主體。
馬克思對異化的理解是，事物在發展變化中逐步走向對自身的否定和揚棄。
小編的理解，異化就是反噬。
為了解釋企業為什麼會異化，作者還分享了一個醫藥行業案例。
20世紀70年代，美國普強公司生產的新藥帕納巴十分暢銷，但食品藥品監督管理局發現這種藥的副作用能致人死亡。
普強公司的特別董事會在討論之後，居然做出了“繼續銷售藥品”的決定，這一切僅僅是因為藥品撤市時間每拖延一個月，公司就能多掙100萬美元。
該事件被披露後，整個美國為之震驚。賓夕法尼亞大學沃頓商學院的教授阿姆斯特朗專門設計了一個角色扮演的實驗，來研究為什麼會發生這種情況。
當他詢問那些沒被捲入該事件的人，告訴他們發生了什麼，問他們會怎麼做時，97%的人表示會將藥品撤出市場。
但可怕的是，當參與者轉而扮演起該公司董事會成員後，同樣的問題卻得到了完全相反的答案——沒有人願意將藥品撤出市場。
這個實驗在十多個國家重複了近百次，結果大同小異。
每一組扮演董事會成員的人都認為這體現了公司的本分——即確保股東利益的最大化，這是不是很荒誕？
以上案例展示了企業發生異化的普遍形態。
五、人力資源部是如何發生異化的？
需要我們覆盤一個企業生長過程。
1、人力資源的誕生。
一個創業者創業，首先必須有產品，然後有客戶，接下來產生收入。
他需要擴大規模，增加人手，當然，在企業初創期，招聘往往都是創始人親自負責。
但是，隨著企業的發展，創始人開始把一些非核心業務如財務、行政、人力資源等企業經營輔助價值鏈環節的活動分離出來，對於招聘業務，創始人就透過內部安排外包給了人力資源部的負責人。
於是，人力資源誕生了，作者把這個過程稱之為業務內包（Insourcing）。
2、人力資源的獨立。
隨著企業發展，人力資源部招聘人員、制定薪資、貫徹考核、人員晉升和辭退等這類附加功能開始增加，人力資源從單一模組逐漸成為一個獨立部門。
而且企業發展到成熟期，企業不僅進行權力的內部分配，也開始尋求外部資源的參與，把一些低附加值的職責委託外部機構執行，這些作者稱之為業務外包（outsourcing）。
人力資源獨立了，但是人力資源部一定是業務派生出來的東西，它最早的派生不是一個權力職能，而是一個服務職能。
3、人力資源的異化。
隨著企業的發展，在企業職能分化中產生的人力資源部，開始肩負著維繫企業永存的使命，比如做人才梯隊、企業文化、幹部管理等高大上的事情，這種承擔，在不同發展階段、不同型別的企業中有著不同的釋義。
一旦人力資源掌握這些權力後，人力資源部開始變得 “強勢”，又反過來管理、控制和制約了“內部發包人”，進而影響了企業發展的永恆性。
人力資源異化——這就是人力資源不願意成為服務部門的核心原因，作者這一段分析非常精彩，推薦大家閱讀。
六、人力資源如何平衡企業與員工的關係？
以下是企業與員工之間的受益關係圖。
作為人力資源，如果是你，你會傾向哪一種模型？
A圖：企業受益與員工受益正好處於平均狀態；
B圖：受益全面偏向員工；
C圖：企業受益與員工受益處於是平衡的狀態。
D圖：受益偏向企業；
實際上，選擇哪種模型就決定著企業是否能夠吸引人、留住人，是否能夠吸引優秀人才。
作者的詳細解讀如下，很受啟發。
1、A圖（平均分配）。
這樣的關係看似合理，實際上是危險的。平均分配的本質是企業把創業週期、產品週期、行業區別、員工貢獻力等所有方而都棄在外，不考慮這些因素的做法後果非常嚴重。
2、B圖（企業受益>員工受益）。
在勞動力密集型的行業經常看到，企業的發展已經不需要員工的創造力，直接變成標準化的動作。企業把更多的受益分配給裝置更新、技術升級、生產資料等方面。
3、D圖（企業受益<員工受益），
這是處於初創期的企業普遍採取的人力資源關係。因為企業在發展初期，需要強大的勢能和極快的發展速度，目標的實現靠的是激發員工的創造力。
4、C圖（平衡狀態）：
企業將收入的25%-40%分配給員工，是一種相對比較平衡的狀態。重點說一下C圖的價值。作者說，以頂尖人才為基礎的金融業、諮詢業和近幾年發展迅速的高科技行業中主要採取這個關係。
在這些行業裡，人員的流動性相對比較高，因為員工的價值增長普遍快於價格的增長，除非是非常優秀的核心人員，否則企業不會刻意留人，因為這樣會破壞企業與員工的利益分配平衡。
如果企業掌握好了這種利益分配平衡，就不會刻意透過薪酬來留人。反而會透過提高非自願性裁員，來吸引和保留核心人員。
不同行業、不同領域的天平都不一樣，偉大的公司很好地把握了這種平衡，而犯錯的公司用很多複雜的方式卻忽視了這個天平的作用。
七、如何評價一個公司人力資源管理水平？
作者認為：“
一家公司人力資源管理的好壞，不在於它是否有一個強有力的人力資源部，不在於是否有先進的人力資源理論，而在於它的一線經理人是否在無意識地實踐人力資源管理，並透過這些活動影響人力資源部的日常工作。
”
什麼叫“無意識“？是指一線經理人的日常管理活動包含很多人力資源活動，但他們並沒有意識到這些活動能夠上升為人力資源理論並影響公司的發展。
怎麼理解這個意思呢？作者想表達的意思是：
1、評價一家公司人力資源管理水平高低的主體不是人力資源從業者，而是一線管理者。
人力資源部原本就是公司商業活動“內包“的結果，而非獨立存在的一個部門。
2、人力資源部的理念不能過度超前，否則很痛苦。
比如人力資源部力推某一項績效考核制度，通常出現的後果，要麼在力推過程中備受阻礙，要麼遭遇全體員工抵制。核心原因是人力資源管理工具的應用沒有形成一線經理人的無意識行為，還停留在制度化管理階段。
3、一線經理人與人力資源的理念同步非常重要。
以績效制度落地為例，一線經理人一旦理解了行為考量大於結果考量，績效制度的工具化特點就會消失殆盡，績效管理就會真正地發揮它的作用。