關於HR能力模型的研究成果有很多。基於HR轉型突破中心的研究，戰略性業務夥伴（S-HRBP）的能力框架其實很簡單，需要從三個方面進行修煉，這三個方面恰恰就隱含在HRBP這個單片語中。
圖一：戰略性業務夥伴的三項修煉
我們一直強調的是，HRBP不應該被理解為一個職位，而是資深HR應該具備的思維和能力。今天重點和各位分享在夥伴影響力提升的一些具體舉措。
01 夥伴影響力的三個段位
一段：客戶滿意
就是做好人力資源基礎服務工作（比如算工資、員工關愛、入離職手續辦理等）、及時響應。這通常跟專業能力無關，更需要的是具備客戶導向的意識。沒有客戶滿意，其他一切都免談。這裡的客戶主要是指業務部門的領導者，如果業務部門負責人對HR連基本的滿意都沒有，建立夥伴關係就是空想。
二段：客戶信任
是指在做好服務工作、讓客戶滿意的基礎上，透過自己的專業特長，在某些工作開展中發揮專業價值，讓客戶覺得HR工作不是給自己增加負擔，而是能夠解決問題、創造價值的。這時HR能夠部分融入到業務當中，適時發揮自己的作用，並且具備一定的影響力。
三段：客戶依賴
是指充分贏得業務領導者的信任，在很多涉及組織建設、人員建設的工作中，能夠使之進入業務部門工作的主要議程，並且在這些工作中，業務部門領導者尊重、願意聽取HR的意見。甚至涉及業務重要工作時，主動與HR商量。說個形象的例子，《亮劍》中的政委老趙。
02 創造業務部門的信任與依賴
“如何與業務部門建立信任與依賴”，對很多HR夥伴而言很有挑戰，儘管大家都認可這個議題很重要，但貌似都缺乏很好的方法。和業務部門建立信任與依賴，不是“賄賂”業務部門領導者對他們的要求百依百順，盲目聽從，更不是權謀和操縱業務領導者，而是指：有意識地與業務部門的領導者一起合作，從他們那裡獲取推動人力資源工作的資源，讓業務部門領導者、組織及自己能夠取得最佳業績。概括起來，主要有五點實踐應用的建議：
1. 建立相容的工作風格
首先各位HR夥伴必須瞭解自己和所需配合的業務單元領導者各自的優劣勢，HR與業務領導者相互配合時不要總想著改變他們，重點應該是：發揮他們的優勢，並在他們的劣勢部分進行互補。如果你能夠做到這一點，就容易形成信任與依賴。
比如我的一位老朋友，在阿爾卡特擔當HRBP，他非常擅長與基層員工打交道，擅長“聞味道”，與業務管理者合作10餘年，業務管理者特別依賴的是他對關鍵人才思想動態的敏銳度，他對於關鍵人才的思想動態，甚至離職傾向的瞭解都會優先於業務領導者，往往能做好提前預防和疏導。
HR還必須瞭解業務領導者處理資訊的方式，判斷出他們是“傾聽型”還是“閱讀型”的管理者，進而以他們樂於接受的方式合作，這樣更容易達成目標。當然也要洞察業務領導者的決策方式，瞭解他們是更喜歡參與還是更愛“拍板大事件”。
2. 明確相互的目標與期待
作為HR要理解：指望業務領導者主動找到你、並清晰詳細地向你闡明他們的期望，這是不太現實的。所以，HR需要更為主動地與業務領導者交流，主動向業務條線最核心的目標對齊，基於業務條線的目標，來思考HR自身的工作。
從實際操作經驗看，直接問業務部門“你們需要人力資源給予怎樣的支援？”，是很難獲得清晰而明確的需求的，這個方面我的建議是：HR要主動對齊業務部門的核心目標或者是聚焦其現實中的績效障礙，列出HR在人力資源方面的建議和可能的助推策略，然後與業務領導者約定面對面的探討。這樣會更有效率，當然很多HR夥伴可能認為這是沒事找事做，但是要建立信任與依賴，有時候就要先出善手。人力資源的目標輸入可以從業務現狀評估、客戶聲音和業務規劃三個方面獲取（參見圖二）。經常思考業務領導者的壓力源也能幫助HR走進他們的心智。
圖二：對齊業務部門目標的三個路徑
另外，定期分享人力資源管理領域的工作成果，以及這些工作對業務的支撐，也是建立信任的必要手段。
3. 經常性地分享重要資訊
HR夥伴經常會低估業務領導者需要的資訊量或高估他們對很多資訊的瞭解程度。在資訊分享的過程中，坦誠非常重要。儘管業務領導者有時候會表現出只想聽好的訊息或與他們意見一致的資訊，但是為了公司的利益，HR向業務領導者分享資訊時需要坦誠，既要說成功，也要談到失敗與問題——幫助業務領導者縮小盲區，暫時會帶來不快，但是事後一旦證實資訊有效，就會建立正向的信賴。
我們曾經與一家跨國製藥企業的片區大BP溝通，她是位非常資深的人力資源工作者，在選拔人領域慧眼獨到。但是有時她的意見會與業務老大相左，這個時候她會列舉很多的細節資訊與業務領導者分享據理力爭，哪怕最終沒有能夠說服業務領導者，她也會在未來的工作中持續觀察候選人表現，定期與業務老大心平氣和做持續溝通。在這種情況下，業務領導者透過她提供的資料，也會發現自己初始的觀點中的問題。隨著雙方合作越來越默契，業務老大對她在選拔人方面尤為依賴。信賴感總是開始於一些小事情上積累的影響力。
經常性與業務領導者交換在一件事情上的意見想法，交換關於組織中發生的一些資訊，甚至工作中心得，也是拉近彼此距離的常規手段。
3. 可靠和誠信
可靠和誠信建立在承諾的事情做到位。不要輕易承諾自己做不到的事情，儘管一時的過度承諾會讓業務領導者特別滿意，但一旦承諾不能兌現，就會引發更大的不滿。
另外對於HRBP而言，有時候要考慮一個問題：如何幫助業務領導者成功。傳統的職能型HR思考問題的起點往往是解決問題，而如果你站在業務領導者的視角，首要應該考慮如何助推業務領導者抓住商業機會，不要小看這一點思維方式的不同，它可能會成為影響信任的鴻溝。
4. 合理有效地利用業務領導者的時間
在所擁有的時間、能量和影響力方面，HR夥伴和業務領導者都是有限的。作為HR而言，對業務領導者提出的每項配合工作都會對這些資源起到消耗作用，所以聰明的HR總是會有效地運用業務領導者的時間和權力等資源，把這些資源聚焦到關鍵工作方面，而非雞毛蒜皮的小事情。在相對不重要的事情上消耗業務領導者過多的時間，會降低他們對你的信賴程度。
綜合來看建立夥伴影響力，除非HR有很大的光環（比如與公司高管的深厚信任關係、曾經輝煌的職業履歷等），不然將會是一項長期系統的工程，需要從點滴小事情開始積累信任。當然，如果你注意以上的五個關鍵方面，將會大大縮簡訊賴的週期，也會成功避免相互配合中的常見雷區。
Q&A
問：
我們公司最幾年一直在推動HRBP的轉型，現在我們不敢得罪業務部門（因為他們對我們的績效評價佔50%權重），然後業務部門會把很多雜事或者他們責任內的工作都推給我們做，我們疲於應付和服務，感覺自己成為了“業務夥計”而非“業務夥伴”，我們該怎樣破解這個困境？
答：
在從職能型HR向夥伴型HR轉變的過程中，這是一個挺普遍的問題，人力資源的轉型成功與否，是否能夠影響業務部門創造價值，主要在以下幾個方面：
1. 眼高手低，主動找到有價值的任務。
高處著眼，要看到業務條線最核心和緊迫的問題，積極尋找人力資源端的支援舉措。你如果不主動找“體現價值的活”，就可能被業務領導者指派服務“瑣碎的事”。
2. 實現速贏並積累小勝。
對於分配到業務條線的BP，業務管理者往往都會戴著“有色眼鏡”看他們。HR夥伴要迅速找準自己有把握、業務有需要的領域突破，快速實現小勝，建立信賴感。而不是“手裡有錘子，眼中就都是釘子”，忙著建體系、寫制度（哪怕業務條線體系方面確實薄弱），因為體系的作用發揮非一朝一夕，過長時間“沒有動靜與響應”，只會消磨業務條線對你的信賴度。
3. 在業務部門內廣泛建立“統一戰線”。
如果難以快速與業務一把手建立信任，那麼考慮把能影響一把手的關鍵人才變成你的夥伴也不是一個妙招。只有先出善手解決問題，才會在關鍵決策上收穫聯盟支援。
4. 主動了解並理解業務。
理解業務包括公司的運營模式、運營衡量的體系和標準、公司的財務報表、戰略性計劃與重要舉措、核心流程、公司的產品和客戶群體和行業的訊息。具備Outside In的視角才能洞察那些最有價值的工作。