第三節 步法19：自我糾偏： 評價體系設計及其邏輯

頻繁評估的意義

OKR的評價結果與傳統的績效考核是分離的，那OKR為什麼還要不斷的高頻的評估吶？這是很多學員們的共性問題，OKR工作法的匯入，讓我們在日常工作中更加聚焦，協同，創造出更多的價值，這是OKR工作法部分本質的價值輸出。

但是在OKR執行期間，我們確實要進行高頻的跟進與評估，力求實施測量有效度，以及識別評估達成目標的方向感，協同人力物力進行必要的校正，直白的講，OKR運營期間的評價，是給我們向著目標前進中的一部導航儀，是在全透明環境下，自我管理，自我問責的一種方式。

模組化與分段制

我們當下的組織規模越來越龐大，結構設計也越來越複雜，面對不斷變化的外部環境，組織變革成為一個迫切的問題，我們組織的進化過程，從早期的農耕時代，家庭為單位的簡單生產，到部落型組織，再到城市級組織，現在可以發展成為國家級組織，這一切的規模遞增效應，帶來更加細緻的分工，也是大工業時代的特質，分工產生效率，合作締造繁榮。

不僅僅我們的組織規模在迅猛擴張，我們的產品服務也變得更復雜，隨著分工的更加精細化，我們的產品結構的複雜程度更是驚人的增長，例如，半導體應用，AI的演算法等，我們面對這樣的複雜性，在日常管理中通常採用模組化和分段制，模組化體現在我們的手機制造，汽車製造，家電產業等等，模組化是標準制式在規模經濟中的傑作，分段化是將整合業務流程拆解成若干個環節，分層分級處理。在模組化與分段制的引領下，我們可以設計和控制更加複雜的裝置和裝置。

OKR評價的深層邏輯

然而在資訊時代，我們面對和處理複雜性，已經遠遠超越了物理屬性，今天我們身處於萬物互聯的時代，資料，演算法，算力高度融合，無論是產品服務還是裝置應用中，相互依存關聯性極強，深刻的影響著我們的生活工作，我們面對如此複雜的系統，有些時候，很難實現有效的控制。例如：醫院的多個系統是互通互聯的，當出現故障的時候，我們很難快速找到是哪個程式或者哪行程式碼引發的問題。更直觀的例子，1996年，阿麗亞娜火箭發射升空後爆炸，沒人能明確說出原因，最終只有一個模糊的解釋，沒有一個供應商被追責和受到處罰。還有2007年豐田汽車的重大事故，汽車自行突然加速，剎車失靈，最終調查結果是軟體的原因。因為系統設計過於龐大，極度複雜，，沒有辦法將責任明確歸咎於某個設計和零部件。

OKR工作法應用中的採用高頻短週期的評價測量，核心點在於我們面對複雜多變的外部環境和需求，我們將工作進展與目標進行比對和校正，集合資源與先進路徑，重新整理OKR，在實戰中 ，不斷提升自我，在能力的成長中設計並完成更加具有挑戰性的目標，最終實現在較複雜的條件下，依舊可以保持穩定。

再談OKR評價細則

我們前面提到過，OKR評價中有主觀評價和客觀評價，主觀採用信心指數，初期OKR的信心指數在50%適中，隨之實施推進信心指數會有所波動，都是正常現象，當信心指數在OKR週期內進行到中段（4—6周）的時候，突然出現斷崖式下降，我們OKR的管理者應引起高度重視，KR的設計有效性會出問題。通常情況下，熟練的應用者，OKR的設計能力，透過信心指數是可以清晰反映出來的。

客觀評價主要源於OKR的打分體系，優質的KR是可以實時測量進度和質量的，如果OKR不能經常性的打分，這個OKR就會變得毫無價值。KR設計原則我們遵循，能量化的就量化，不能量化的流程化，我們又將KR型別分成：正增長，負增長，區間型，基準線型，里程碑型，每一個KR都需要打分，若干個KR的得分，再經過加權平均法或者自行設計權重法，最終得出OKR的分值。有些KR是可以依據進度設計分值的，而有些KR的分值設計則不然，我們建議：

1，分值1。0對應非常困難，極具挑戰，幾乎不可能完成；

2，分值0。7對應努力後可以完成預期結果；

3， 分值0。3對應沒有完成預期結果，與預期結果還有很大的差距；

4，分值0對應完全沒有任何進展，原地踏步。

小結

OKR評價的本質是一次自我認識，是一次前進中的測量，是一次設計思維與實戰應用的再平衡，OKR的評價不論在實施週期過程中，還是週期結束後的，都與績效考核分離的，因為它屬於價值創造階段，OKR評價體系是一套座標系，它讓我們每一個OKR應用者，在公開全透明的環境下，實現自我負責，體現出OKR倡導的責任感的文化基因。

實戰寄語

一，落地手冊

在本節落地環節中，重心放在訓練和主觀能動性上，傳統的管理都是領導告訴我們做什麼，怎麼做，達成什麼樣的結果。在數字化的時代，很多場景都變了，需要員工開啟腦路，充分想象，試錯迭代，才可以一步步逼近真相。

介紹幾種訓練方法，僅供參考。

1，提供設計多種解決問題的路徑；

2，資源最小化的解決問題；

3，同類問題爆發的頻次；

4，OKR實施過程中的最佳化動機；

5，達成同等任務結果時，進行綜合成本考量。

二，案例反饋

在本節實戰中，很多案例反饋體現在員工主觀能動性，參與度，業務的理解程度，行業專業度上，這也是工業時代與數字化時代，對勞動者素質模型要求的差異，傳統的工業時代，更強調勝任力模型，而數字化時代則側重創造力。

介紹幾個可以提升和改善自我糾偏的小辦法：

1，加大專業領域的學習和深挖；

2，多與行業中的頭部企業或者牛人交流前沿認知；

3，提升自信和自控；

4，業務跟進資料化；

5，開啟邊界，提升視野寬度。