朋友在一家2B銷售型公司擔任高階績效專員，他說他們公司一個月內三名高管離職，近10名銷售骨幹也幾乎在同一時間提出離職申請。有內部訊息傳出，離職的高管們要一起創業，還帶走了一批銷售精英。公司內部人心惶惶，大家都覺得公司要倒閉了，聽說部分員工還準備起了簡歷。這件事情對公司而言無疑是一次沉重的打擊，老闆緊急找了一個諮詢顧問過來公司幫忙。顧問分析後說這

主要是公司的分錢方法出了問題，而其中阿米巴模式的不合理運用就是問題之一。

和朋友深入聊天瞭解之後，發現他們

公司內部一些部門之間經常互相抬槓，誰也看誰不順眼

。什麼問題呢？朋友公司是做計算機軟體服務的，一線銷售部門把單子拉了回來，軟體服務部就要負責幫客戶安裝及維護；

在阿米巴模式的執行下，軟體服務部要向銷售部收費，這其實就是內部市場化

。

銷售部覺得軟體服務部定價太高，對他們評價太低；軟體服務部覺得銷售部太摳銷售業績也一般，互相不滿。兩個部門經常吵，吵到老闆這裡問題也沒得到解決。而且這只是這公司的其中兩個部門，其它部門也有這樣的問題，比如培訓也市場化，招聘也市場化，按人頭收費；於是很多部門之間都在互相不滿。乾的不開心，對公司一些制度不滿又無法改變，有離職念頭在所難免。

當然我相信這麼多人離職，分錢方法不合理可能只是其中一個問題，估計公司內部還有其它問題。不過今天先著重聊一下阿米巴模式，為什麼這個公司運用阿米巴模式失敗？本文會分為以下三個部分：

一、什麼是阿米巴，阿米巴管理模式的目的是什麼

二、為什麼有些企業照搬阿米巴模式會失敗

三、企業管理中該怎麼用阿米巴模式

01 你真的瞭解阿米巴模式是什麼嗎？

（1）“阿米巴“的起源

“阿米巴”原意指的是單個原生體，屬於原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟。它的身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。

變形蟲最大的特點是能隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

在阿米巴管理模式下，

企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，像變形蟲一樣調整到最佳狀態，快速適應市場變化的靈活組織。

阿米巴經營模式是日本稻盛和夫所獨創的管理模式。1959 年稻盛和夫成立了京瓷公司，在企業管理過程中，

稻盛和夫把公司分割成許多個可以進行獨立核算的阿米巴的小型組織，透過這種模式，實現全員參與經營。

（2）“阿米巴“的操作條件

1）劃分經營單元需要符合的條件：明確的收入、能獨立完成業務的單位、對實現公司的目標有幫助。2）每個阿米巴會進行單位時間附加值核算，這需要管理會計來提供資料。計算公式為：單位時間附加值=（實際收入-實際支出）/總時間。3）不斷強調經營數字，根據內外部環境來制訂滾動經營計劃。

（3）運用“阿米巴“的目的

每一種管理方法都有其管理哲學，側重點都不一樣，而阿米巴管理模式也是一樣。只有瞭解這種方法最終想達到的效果，才能更好地運用它且避免走太多彎路。關於這點，我特地拜讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》，從裡面我提煉出了三點內容：

1） 確定與外部市場高度相關的阿米巴核算制度

內部進行購銷機制在京瓷公司是一大特點。什麼是購銷呢，比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，所以經營者可以把每道工序生產單元當作一個阿米巴，原料部門向成型部門銷售原料，那麼對於原料部門來說就是產生了“銷售”，而對成型部門就產生了“採購”。

在管理京瓷公司時，

稻盛和夫認為“追求銷售額最大化和經費最小化”就是經營的原理和原則

，在定價要找到客戶可接受的最高點，在降低經費支出方面也不能因感到“這已經是極限了”而放棄努力。在追求降低經費方面，他只要透過檢查各阿米巴提交的核算報告就可以一目瞭然，從而能夠準確地知道每個阿米巴的產出及結果。注意，

這裡的經費不包含工資

，如果經費包含了工資，那麼等於員工工資被暴露，效果可能會適得其反。

同時，市場價格千變萬化，在阿米巴模式的經營下，

稻盛和夫對阿米巴負責人會下放經營權

；這樣很多部門在高度關注市場資訊的同時，也能對市場動態做出即刻應對。其實目前很多公司也在公司內部市場化，每個部門負責人都對自己部門的利潤盈虧負責，這其實也是參考了這種模式。

2） 培養有經營意識的人才

就像上文提高的，

阿米巴管理模式下，經營者會把各單元的經營權下放給阿米巴領導，這其實也是在培養具備經營者意識的人才

。在稻盛先生創業初期，他很多事情都是親歷親為的，一個人要同時扮演很多角色。後面當公司慢慢變大，他發現自己感到孤立無援，忙碌且焦慮，這種處境讓他意識到下放經營權且培養有經營意識的人無比重要。當一個公司的規模逐漸變大，管理者不可能管得面面俱到，阿米巴的經營方式使京瓷公司誕生了許多具備共同經營者意識的領導。

3）實行高度透明的經營，讓全體員工共同參與

在這裡，我先說一下稻盛先生創辦京瓷的背景。

當時的日本京都，勞資對立是非常嚴重的，也就是工人們不信任經營者，認為他們只會壓榨自己的勞動力；而經營者也不關心工人的立場，所以雙方都互相對立。

這個背景其實和人類的一些發展背景是有關係的，之前上歷史課，我們也知道古代人以農耕為主，從個體的物物交換到貨幣購買，再到大家族僱傭工人幹活然後不斷壓榨工人。在這種背景下，稻盛先生為讓京瓷活下去，所以反覆摸索得出了一個結論：

如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那麼勞資對立就會自然而然地消失 。

要讓員工有經營意識，這談何容易呢？稻盛先生做了很多努力，包括把企業經營情況告訴大家，並營造全體員工參與經營的氛圍，從而讓員工為公司的發展齊心協力地參與經營。用今天的話來講，其實這裡也涉及到了價值觀和管理機制。

價值觀是土壤，管理機制幫助價值觀落地。

02 為什麼有些企業運用阿米巴模式會失敗

其實很多企業都在學習阿米巴經營模式，例如一些公司的模擬市場成本、內部交易等，但是為什麼會失敗呢？原因其實是中國和日本在價值觀念、企業的管理現狀、企業文化方面都有所差異。我歸納了三點：

1） 價值觀念不同

阿米巴經營模式的偉大之處在於經營者將員工的人生哲學、工作哲學與企業的經營哲學高度關聯。

經營哲學首要討論的問題是：企業經營的意義是什麼？目的是什麼？這裡說的便是價值觀，它決定了企業究竟要做什麼做成什麼樣子。稻盛先生的經營哲學裡，有著“動機至善、私心了無”、“利他之心”等觀念。

換句話說，領導者要有好的品行，願意為員工考慮，才值得追隨。

而很多模仿阿米巴模式的企業經營者未必有這種思維，國內企業的員工相對日本企業員工而言，忠誠度也沒那麼高，日本企業員工跳槽的頻率是低很多的。

而這種不同的文化背景、價值觀念便導致了阿米巴模式不完全適用我們國內企業。

2） 企業性質及管理模式不同

比如我朋友公司是做軟體開發的，而這型別的公司更多是以創新為主，人工成本是非常高的。這型別公司如果照搬阿米巴模式，是很難落地的。稻盛先生創辦的京瓷是製造業，有生產有銷售，阿米巴更適合這類企業。

阿米巴管理模式更適用於製造業，還有一些餐飲連鎖企業等，所以運用阿米巴模式需要結合自己企業的情況。

沒有考慮稻企業性質及管理模式而錯誤運用阿米巴模式，這裡也說明了管理者對阿米巴的精髓鑽研不夠透徹。

3） 改革遇到阻力

不管是什麼改革，多多少少都是有阻力的。晚清名臣張之洞是一個主張維新的改革人物，他曾開辦湖北槍炮廠，其中“漢陽造”步槍武裝了無數中國武裝力量，極大地推動了中國軍隊的現代化。他曾力主改革，並感慨“舊者不知通，新者不知本”。

因為改革會逼著一大波人走出舒適區，本能的抗拒是人之常情。

有的企業領導層會擔心匯入阿米巴經營就會與現有的管理模式衝突，把現在的管理體系搞亂；有的企業擔心工作量會變大，會影響現有的經營業績等等。所以阿米巴的落地改革也會受阻，如果不處理好，落地失敗也是正常。

03 阿米巴模式究竟要怎麼運用

要學一種方法，學的應該是它成功背後的邏輯，這便是這種方法的精髓。

同理，阿米巴模式的運用也應該如此，我總結了三點：

（1） 管理制度要導向雙贏，並實現公司戰略目標

阿米巴模式最終就是想提高銷售額並降低經費，從而提高公司利潤。

內部有買賣的時候，買方就會同時看公司外部的市場了，如果外部市場更便宜服務更好，那內部的賣方就賣不出去了。

但是賣方也要想著盈利，就會想著怎麼賺更多錢。看看我們小學學的公式：銷售額=單價*數量。單價不能太高，數量其實也有限，那麼內部賣方奔頭在哪？

某知名公司的做法是：

把買方和賣方進行利益捆綁，比如內部的服務部門以最低價賣服務給銷售部，之後服務部門還可以拿銷售部的銷售額分成

。這樣，即使服務部門降低了單價，但是也有奔頭。

所以價格制定、分錢等；都應該讓雙方實現共贏併合作，否則內耗對公司影響太大。

（2） 要有科學的分錢方法：不要讓好漢吃虧

阿米巴模式的目的之一便是為了讓員工具有經營意識，讓員工相信只要努力就能有更好的成長和收入。

一項人力諮詢公司的調研資料顯示：百分之七十的員工願意努力，是他們相信努力就會有對應的回報。

這裡我覺得華為的績效考核和分錢方法很值得借鑑：

以客戶為中心進行價值創造、以結果導向進行價值評價、以奮鬥者為本進行價值分配；分錢分名也分權。

任正非說：錢分好了，一大半的管理問題就解決了。而目前很多企業的績效考核方式，並不能明顯地讓績優員工獲得更多好處，也不利於提高士氣和留住優秀員工。當然這也和每個企業對一些崗位的定位有關，只要合適便是最好的。

（3） 管理要以人為本

稻盛先生曾說，經營企業的本質是經營人心。

在阿米巴的實行中，如果員工對公司對管理者不信任，那怎麼可能會對企業有經營之心？BAT一

高管曾分享：管理就是要千方百計讓團隊裡的人完成目標，裡面的“方”和“計”就包含了信任和愛。

我非常認可這個觀點，而要以人為本，就要考慮員工的需求。這裡可以借用馬斯洛的需求層次理論，人的需求依次包含了：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。每個員工在不同階段，需求側重點都不一樣，相信馬斯洛需求理論會給以人為本的管理助力。

學習和運用任何東西都要結合實際情況，否則就可能會出現“東施效顰”的結果。用它之前，先去理解它，找到它之所以能成功的邏輯。而這個邏輯才是最重要的，也是最精髓的部分。

關於阿米巴，本文從三個方面進行了分析：

一、阿米巴模式的定義：阿米巴的來源、阿米巴的運用條件及阿米巴管理模式的目的；

二、照搬阿米巴模式之所以會失敗的原因：價值觀念不同、企業性質及管理模式不同、改革遇到阻力；

三、運用阿米巴的精髓：管理制度要導向雙贏，並實現公司戰略目標；要有科學的分錢方法：不要讓好漢吃虧；管理要以人為本。