很多管理者第一次聽到這句話非常吃驚，因為他做管理不管多少年，可能都沒有開除過那麼多員工。在某種程度上來說，他的管理根本就還沒有入門。

為什麼我們說開除 100 個人是管理是否有境界的體現？因為開除人是管理者建團隊過程中非常重要的能力。

當你的團隊人數在不斷增長的時候，不開除掉“最有隱蔽性、做表面工作、每天加班到很晚但沒結果”的小白兔，對於組織的傷害是巨大的。

好的管理者，必須是一個嚴師。

馬雲曾說：「一個老闆應該讓下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，並具備了完善的品行。不斷成長，就是老闆對下屬最偉大的愛。」

當管理者在嚴格要求員工的時候，有的時候說話就不好聽，比較直接。

但只要你真心地為員工好，他是能感受得到的。

在這個情況下你對他嚴厲一點，他當場是很不舒服的，但是他自己能夠消化。但是當這個員工覺得你不是為他好的時候，當他遇到委屈的時候，他就會覺得忍不了就直接離職了。

雷霆手段的背後是菩薩心腸

當一位管理者對員工要求不嚴格的時候，看起來是愛員工但實際上在害他。你可能每天笑**，人也很好。但你什麼都不管，團隊一團糟也拿不到結果，員工走的時候到處罵你。

一個管理者對員工是不是好，其實主要看的是你的心，嚴厲的背後你是不是有一顆成就員工的心。

管理者內心要認識到，大惡乃大善，大善乃大惡。管理者每天做的事情都是做決策，決策的時候你就應該有決策的優先順序，什麼標準是對和錯，你排第一的是什麼。

比如一個員工，你今天決定開掉他。這個人上有80歲老母，下有小孩，家裡窮得沒飯吃了。你如果開掉他，他家裡就陷入了困頓，這個事情對這個人來說是惡的。

但是這個人是一個小白兔，你留著他就是禍害公司，你還是要開除他。這叫大惡乃大善，對個人惡的東西，對組織是善的，因為每個管理者決策的第一位是對公司有好處，然後才會考慮到個人。

管理者開除一個人的時候，心裡想的一定是公司的優先順序第一，

而如果你把個人的優先順序放在公司前面，你就很難下手。

優秀的管理者，不止一面

最近幾年很多特別厲害的管理者，比如說埃隆馬斯克、喬布斯、貝索斯、比爾蓋茨、任正非。他們流傳的故事中都有不止一面的形象，他們在工作當中對員工可能像個暴君一樣，但在生活裡又足夠平易近人，能夠帶給身邊的人不同的感動。

一位管理者需要兩個面，一面是對團隊的愛，能夠關心大家，平時和團隊能夠融合到一起。

工作魔鬼，生活好人；雷霆手段，菩薩心腸。這可能是對管理者最好的詮釋。

作為企業的管理者，如果你想解決如下這些問題

建議你推行積分制管理

積分制管理是一種透過把員工在公司裡面做人和做事兩方面用積分進行量化考核，員工在公司裡面做事越多，所得的積分就越高，最終根據員工當月所得的積分決定當月員工拿到手的錢有多少，透過這樣一種方式來激發員工的工作積極性，從而提高公司的整體業績，達到讓公司利潤倍增的目的。

為什麼員工會願意去多做事情掙積分呢？

很簡單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評優、甚至是公司的股權、分紅等切身利益進行掛鉤，只要員工積分達到了對應的條件，他就可以享受到對應的福利和好處。

員工在公司裡面，想要多掙積分，就得多做事，而多做事，就等於給公司帶來了更多的效益，如此形成一個良性迴圈。

在積分制管理裡面，真正打破了平均主義，員工不再拿固定工資，而是根據自己的表現，每月掙到的積分多勞多得，讓願意為公司拼命工作的人得到更多，讓偷奸耍滑，渾水摸魚的人得到更少，甚至是沒有，進一步篩選人才，最佳化人才，這樣你的公司就會做起來了。

用激勵的方式培養主動性：

為什麼員工摸魚，因為沒有好處，你說誰來搬個東西，其實沒有人願意做，大家都假裝看不見，如果你指定一個人的話，他也是不情願的，礙於工作，只能上前幫忙。

如果你說，誰幫我搬這個東西我獎勵他100塊，相信很多人爭著去做，但是這個方法是不可行的，考慮成本問題，搬個東西無法給企業創造價值，但是企業卻為這個行為支付報酬，但企業又想不支付報酬的同時也有人自願來做這件事情，那麼我們就可以匯入積分制管理。

比如說員工主動搬東西，那麼這個員工就可以得到20B分，為公司減少成本獲得10B分，提意見+20B分，協助同事+30B分，開會第一個到+10B分，會上分享自己的經驗+20B分等等，員工對公司有利的行為都可以加分，讓員工養成習慣。

其實積分還有很多的用處，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企業的情況不一樣，需求就不一樣，如果你想要了解更多的相關內容

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我這裡有一份我們去落地多年來總結出的經驗和筆記彙總。

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