在管理諮詢界，有一家無人不知的公司叫麥肯錫。麥肯錫的江湖地位大到了什麼程度呢？《科學》雜誌戲稱：“如果上帝決定要重新創造世界，他會聘請麥肯錫。”

但麥肯錫自己作為一家公司，也會面臨管理問題。比如，我出錢買下麥肯錫所有股份，讓這群優秀的顧問們都替我工作，這靠譜嗎？

顯然不靠譜。諮詢公司、會計事務所、律師事務所這些行業裡，相對於資本來說，人才創造的價值更大。所以常規公司裡“資本僱傭人才”的邏輯，在這裡，顯然是不成立的。如何讓優秀的人才聚合和自治，而不是為資本打工，變成了麥肯錫最重要的管理問題之一。

麥肯錫選擇了形式上的“公司制”，運營上的“合夥人制”，來解決這個問題。你進了麥肯錫，就進了一個奔向合夥人的“不進則退”的晉升機制。成為合夥人，就是公司股東；成為高階合夥人，就是公司董事。然後高階合夥人再選出公司領導人。領導人3年1屆，最多3屆。麥肯錫用優秀的人才自治，而不是為資本打工的“合夥人制度”延續了將近100年的成功。

合夥人制度，就是分享而不是獨享公司所有權和收益權的一種組織形式。

公司到底是資本的，還是人才的，一直是管理學界爭論的話題。工業化時代，因為要買廠房，買流水線，買原材料等等生產資料，所以資本似乎更重要，甚至人才，也只是資本購買的一種特殊形式的生產資料而已。但是，到了資訊時代，尤其是網際網路時代，在價值創造中，人才越來越變成決定性因素。資本和人才的博弈，正在不斷往人才傾斜。合夥人制度，就是這種傾斜的產物。

運用：面對想要離去的員工該怎麼辦

他老闆如果還想挽留他，也許只有：

第一，打心眼裡承認，價值主要是他們創造的，而不是資本；

第二，用合夥人制度，出讓公司股份，或者專案股份，與他共享收益，當然，也共擔風險；

第三，如果他去意已決，那就投資他吧，不能成為他的“普通合夥人”，那就成為“有限合夥人”。

還記得我們講的“激勵相容”嗎？不管是普通合夥人制度，還是有限合夥人制度，其實都是在資本和人才之間，找到通往“激勵相容”的路徑。

延伸：有限合夥人

有限合夥人，是一種特殊的合夥形式。

11世紀的歐洲，海上貿易盛行，但有錢人老了無法出海，能出海的年輕人又沒錢。怎麼辦呢？“康孟達契約”出現了。有錢人買船、買貨，交給年輕人出海通商。賺錢了，有錢人拿3/4利潤。虧錢了呢，有錢人虧完有限的本金為止，所以叫“有限合夥人”。年輕人呢，不出錢，只出力，賺錢了，拿1/4利潤，很可觀。但如果虧錢了呢，有錢人用本金還。本金還不夠呢？那年輕人就必須砸鍋賣鐵去還錢了。

這種出錢的人和出力的人的合夥制度，康孟達契約，成為了今天風險投資業的基本管理模式。

做投資，光有錢是不行的，還要有眼光。所以，有錢的人，做有限合夥人，也就是LP，出資99%；有眼光的人，做管理合夥人，也就是GP，出資1%。如果賺錢了，LP拿80%，GP拿20%。相當於GP用1%的出資，博取了20%的收益，但代價是，如果虧了，LP的錢賠完後，GP承擔無限責任，要傾家蕩產去還錢。

小結：如何利用“合夥人制度”平衡資本和人才的矛盾呢？

比如，你是一家房地產公司，那可以學學萬科的“事業合夥人”制度。它讓2500多名骨幹員工持有了超過4%的股份，成為第二大股東，並用跟投制度，讓員工參與公司專案。在這個“事業合夥人”制度下，只要有人揩了公司一點油，就會有人舉報，你在佔我便宜啊。

比如，你是一家零售企業，那可以學學永輝超市的“一線員工合夥人”制度。永輝讓一線6萬多名員工成為店鋪、櫃組的股東，分享利潤。員工為自己幹，貨品輕拿輕放，損耗下降到最低，服務態度又好，業績好了許多。