導語：你是一個高管，你有一個不斷壯大的團隊在為你工作，今天是週一早上，你已經計劃好了一整天。你已經把所有的事情都計劃好了，但是你的計劃卻被一堆無關緊要的要求、批准和決定淹沒了。

這聽起來熟悉嗎？

客戶團隊必須到管理合作伙伴處簽字，這給雙方都造成了瓶頸。客戶團隊不得不等待批准，而我浪費了處理我們自己工作所需的時間。例如，當我們的一個團隊成員的任務是為前臺找到一個新的沙發，他們知道我們要的款式，他們研究了所有的選擇，他們知道預算。他們做了所有的準備工作，而且完全有能力扣動扳機。然而，在我們的決策設定中，他們需要等待上級的批准。簡而言之，他們對這個決定負責，但不負責，我們意識到這個決策系統是不可持續的，我們需要改變。所以，瑞恩和我決定我們不需要參與每一個決定。是的，即使是“重要的”。

重要的可逆決策vs.重要的不可逆決策

為了消除決策瓶頸，我們需要知道重要的可逆轉決策和重要的“不易逆轉”決策之間的區別。以沙發為例，我們需要它，但它並不重要。當然，這將使人們走進來看到的第一件事。潛在客戶在等待會議的時候會坐在上面。我們想讓他們感到舒適……沙發上的舒適能讓他們找到客戶還是找不到客戶？等等，如果沙發很重要呢！也許沙發上…

你不能插手一切

，

沙發不會影響底線。

它不會產生業務或影響生產力。一天下來，即使沙發很重要，它也可以被歸還。這是一個可逆的決定，一個你可以放棄的決定。

另一方面，一個不可逆轉的重要決定是將辦公大樓遷移

。

這些型別的任務是複雜的、難以逆轉的，並且與組織的成功有關。這些是你需要參與的重要決定。作為企業所有者，我們往往在這兩種型別的決策中都陷入困境，因此，我們希望改進的團隊的速度會變慢，將決策分成兩組將幫助你加強反饋迴圈，併為真正重要的事情留出時間。對於那些不符合要求的決定，你會賦予你的團隊責任，讓他們承擔責任。如果出了什麼問題，他們會改正，從中吸取教訓，變得更好。

在得到雙方管理合夥人的批准後，由職能部門的負責人來完成任務。這消除了對“重要的可逆”決策的批准需求，並減輕了瓶頸的功能區域。為了建立問責制（不僅僅是問責制），我們為每位領導者安排了季度考核，將成功與每年的加薪和獎金掛鉤。

為了成長並將您的創始人領導的組織帶到下一個層次，您需要消除自己作為決策瓶頸的角色。這對我們有用，我們希望對你們也有用。