商者無域，相融共生

這是黃光裕掛在辦公室作為自己商業理念總結的心得。

2008年這位國美創始人被警方帶走調查，2010年因非法經營罪、內幕交易罪、洩露內幕資訊罪、單位行賄罪鋃鐺入獄。雖然久不在江湖，但黃光裕今年重獲自由的訊息仍然引起了媒體輿論的廣泛關注和討論。

12年彈指一揮，國美已是白雲蒼狗。錯過了電商高速發展的列車，市佔率跌至不足10%，尤其是過去三年持續虧損，總額近百億。家電銷售渠道也經歷了多次洗牌，京東、天貓、蘇寧易購、拼多多等多強格局已經很難被撼動。

而剛回零售界，黃光裕的種種舉措大有雷霆之勢，就像他曾經做過的那樣，將重新在商海掀起一股滔天巨浪。

這個出身於極度貧寒、16歲就輟學跟著哥哥出去做生意的少年，究竟是怎麼做到三度問鼎中國內地首富？

他是怎麼一步步改變了中國電器零售業的格局？

這位創造過太多傳奇的潮汕商人，跟同樣遭受牢獄之災的褚時健和孫宏斌一樣，能否力挽狂瀾東山再起？

下面，我們就一起來探尋一下。

一、種子初生

地緣和血緣帶來的環境在黃光裕心裡埋下經商的種子。

黃光裕出生於汕頭市潮陽縣，這是一個經商文化濃郁、經濟發展迅速的地方，自古以來一直是我國重要的港口城市，因此潮汕有著歷史悠久的商貿經濟活動，李嘉誠、馬化騰等人都是潮商的著名代表。

而他又從小就聽慣了父母講述祖輩經營土地或者從商的經歷，早早就擁有了不同於一般農民家庭的商業意識和眼界。

尤其是母親經常給他們講述《聖經·馬太福音》的經典故事：一位主人要遠行，給三個僕人每人分了一些錢。等他回來後，其中兩個僕人用分到的錢做生意賺了錢，第三位僕人把錢埋起來，沒有增值。主人就把第三個僕人大罵一通，然後把原來分給他的錢收回來，一併給了賺錢最多的那個僕人。

這個被後人總結為“馬太效應”的故事，經過曾嬋貞一次又一次的講述，把賺錢的念頭，深深地刻到了黃光裕和哥哥黃俊欽的腦海裡，成為日後他們不斷追求更快、更多地賺錢的深層次動因。

二、參天大樹

透過倒賣家電黃光裕賺到了人生的第一桶金，在北京創立的國美電器對中國家電，乃至整個零售業的發展，都產生了推動及影響力。

初期，他採用薄利多銷、以量取勝的打法，“我儘量便宜一點，讓消費者留下好印象，也有長久做買賣的機會。做零售資金週轉很關鍵。‘薄利多銷’、‘勤進快銷’，週轉率就高。”

其次，黃光裕開始脫離中間商與廠家直接接觸，在家電流通業創造出嶄新的供銷模式——包銷制。

透過分析消費者的消費習慣和產品結構，黃光裕把產品以高、中、低端進行分類，擴大中低端產品的佔比。然後針對中低端產品採用包銷制，透過“一票買斷”的採購方法，降低採購成本。

同時，黃光裕加大差異化商品營銷打法，透過與品牌廠商建立排他性營銷合作模式，壓制競爭對手的產品線佈局。

為了吸引顧客，國美電器在《北京晚報》的中縫刊登。在那個絕大多數企業都沒有廣告意識的年代，國美首開京城商家在報刊上登廣告之先河。

1993年，後來，黃光裕將所有門店統一改為“國美電器”，開闢了中國家電零售業連鎖經營的天地。隨著國美門店終端勢能的不斷擴大，黃一改之前與供貨商的合作模式，以先貨後款、延長付款週期、壓縮供貨商利潤空間的運營手段，打造了強勢的商業模式。

在“你給我最低價，我給你銷量”協議模式下，大膽推出“免費送貨上門”、“上門安裝除錯”、“800免費電話服務”等創新舉措，從價格大戰中首先超越出來，在更高層次上領先競爭。

1996年，國產家電開始崛起，黃敏銳地嗅到中國家電製造業特有優勢和巨大市場潛力，於是果斷決定：由單純經營進口商品轉向國產品牌。

1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。

第一件，成立鵬潤投資，下屬地產公司，併成功實現了在香港的借殼上市，為第二年開始的全國擴張打下資金的基礎。

第二件，撰寫《國美經營管理手冊》。這個後來被稱為“紅寶書”的冊子，不但對各個崗位的職責規範作了闡述和規定，也對當時能涉及到的，包括電器應該怎麼放等細節流程作了要求和說明。

此後，黃光裕一直在整合管理中，提升著國美的經營效率。

2000年9月，黃光裕開始對國美進行機構調整。北京分部組建，總部各部門成立，新機構設定為國美在全國範圍內的發展做了組織機構方面的準備，使國美管理邁上了一個新臺階。

2000年12月，黃光裕對《經營管理手冊》進行了修訂。這本長達330頁的小冊子，將國內外先進連鎖企業的經驗，和早些年黃在天津、上海開店的實踐經驗結合起來，對“走連鎖經營之路”做了更佳細緻的規劃。

2001年12月11日，中國正式加入WTO。關稅、壁壘大幅度降低。

2002年1月，黃光裕在國美總部成立採購中心、銷售中心、售後物流中心、行政中心、財務中心、監察中心等共七大中心，對國美各個環節的管理進行專業分工，使得國美的龐大運營網路井然有序。

2002年10月，黃光裕將銷售網路南北分治、採銷售分離，將公司管理層下移。透過調整，國美內部形成相互競爭機制，效率得到顯著提升。

2002年，家電企業的市場排名裡，前三甲已不再被國產品牌獨佔——稱雄數年的國產家電巨頭們大有不跨國合作就要死的勢頭。

2003年11月，香港九龍旺角山東街上，國美在大陸以外的第一家門店——旺角商城正式開業。之後，黃光裕又藉助在香港和內地的經營經驗，去澳門布了局。

2004年，黃光裕廣發英雄帖，主持召開“國美全球戰略高峰會”，倡導建立“戰略協同、合作致勝、共存共榮”的戰略聯盟，並得到了眾多家電製造企業的廣泛認同。

2月，黃光裕啟動“彩虹服務”，與海爾、海信、科龍、新科等知名家電製造企業結成服務聯盟，成為中國流通企業中第一家擁有自己獨立品牌服務體系的商家，同時開創了中國商業活動透過電視臺直播的先例。

兩個月後，黃光裕正式對外界宣佈進軍音像領域，並公佈了“未來5年內斥資5億元在全國範圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像製品連鎖零售商”的“雄鷹計劃”。

2004年5月，黃光裕在全國下發打擊返券、超低特價、殘次機和返修機、最終解釋權歸商家所有的“通緝令”，再次引起業界的強烈反響。

然而，一直讓這位“決策果敢，殺伐有威”的業界大佬最“緊繃”的事，莫過於“國美上市”。

2004年6月7日，國美電器宣佈香港上市公司中國鵬潤，已經透過收購一家名為“海洋城”的外資公司，實現了對國美電器的控股。同時，公司董事會提議，將在香港聯交所掛牌的“中國鵬潤”更名為“國美控股”。 至此，國美電器艱難的上市之路最終透過資產重組畫上句號，併成為中國家電零售業中的首例上市公司。

2005年，得到資本的加持，黃光裕試圖統一家電經銷行業，先後收購永樂電器和大中電器。

褪去中國首富的光環，黃光裕對於家電連鎖零售業的發展可謂是居功至偉。

三、萌發新枝

據內部人士透露，黃光裕已經開始在抓日常國美工作，頻繁召見副總裁以上級別的公司高管開會，並且在計劃推出一個超級APP。

線下線上化轉型，構建雙平臺驅動。4月，拼多多宣佈，將認購國美零售發行的2億美元可轉債，國美透過與拼多多合作，加速線下門店在縣域城市的佈局，快速打入縣域消費者的生活圈。5月，國美引入京東作為戰略投資人，後者以1億美元認購國美境外發行可轉債。8月，國美成立線上平臺公司，任命在百度幹過14年的副總裁向海龍為新公司“國美線上”CEO和國美零售執行副總裁。據說這位網際網路老將，曾掌管著百度集團超過80%營收。

實施“家生活”戰略，轉型本地零售服務商，構建數字化本地零售生態圈。7月，國美在北京通州開出首家社群生鮮超市——美+生鮮生活超市，正式切入生鮮這一高頻品類領域。國美副總裁郭軍提到，透過在家裝領域的佈局和家服務的完善，2020年將可以服務1億中國家庭。

國美零售表示，線下平臺作為一個重要的場景展示、使用者體驗和提供服務的載體，將涵蓋家電、餐飲、娛樂、教育、生活等內容，透過共享商業模式重塑和店面智慧AI互動升級，形成全新“智慧Mall”零售業態。

佈局5G領域。1月2日，*ST美訊釋出公告：將其持有的濟南京美100%股權出售給濟南國美電器，濟南國美電器將會用現金支付完成交易。*ST美訊表示，這次得到現金支援之後，主營業務還是移動智慧終端，並且還會對於5G進行積極的佈局。

電商的戰場已接近尾聲，數字化零售的戰場才剛剛起步。2020年起，內迴圈推動下，零售實體經濟正面臨著10年來最大的風口，招兵買馬，強強聯合，重整結構，戰略謀劃，這些都表示著國美進擊數字化零售的決心。

江湖在變，江湖的人也在變，但經營本質不會變。且看零售界的下一個傳奇！