企業參與市場競爭，首先需要回答這樣一個問題：“企業如何制勝？”
因為任何企業要想領先競爭對手，在殘酷的市場競爭中取勝，就必須擁有自己獨特的競爭力和競爭優勢。
企業到底需要具備什麼樣的競爭優勢才能制勝於市場呢？
1995年，邁克爾·特雷西和弗雷德·威斯瑪針對當時美國市場上激烈的價格競爭，透過對世界500強企業的長期研究，揭示了超越價格戰的成功奧秘。
邁克爾·特雷西和弗雷德·威斯瑪發現，所有在市場上取得領先的企業，無一不是透過以下三種競爭優勢獲勝：（1）創新的產品和服務；（2）親密的客戶關係；（3）卓越運營。
在三種競爭優勢中，領先企業至少有一項出類拔萃，同時，其他兩項與競爭對手相比也不算太差，因為太差的話也會被目標客戶拋棄。
這就是邁克爾·特雷西和弗雷德·威斯瑪提出的“鐵三角“定位戰略。
一、“鐵三角”定位戰略
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、“鐵三角“戰略簡介
如前文所說，鐵三角戰略包括產品創新戰略、客戶親密戰略和卓越運營戰略。
（1）產品創新戰略（Product Leadership）
採取產品創新戰略的企業透過創造領先的產品（人無我有、人有我優）取得市場領導地位，透過持續不斷的技術研發和產品的持續升級，使產品領先於競爭對手。
蘋果公司是採取產品領先戰略的典型企業。蘋果公司透過領先的技術和卓越的創意，創造了許多無與倫比的創新產品，比如Ipad、Iphone等。可以說，蘋果公司推出的任何一款產品都令世界為之瘋狂。
國內採取產品領先戰略的典型企業包括華為、大疆無人機等。
（2）客戶親密戰略(Customer Intimacy)
採取客戶親密戰略的企業不斷滿足客戶的需求，努力為客戶提供最優的、個性化的全面解決方案，並致力於與客戶建立長期的親密關係。
IBM是採用客戶親密戰略的最典型的例子。IBM認為“客戶的成功是衡量我們成功的標誌”。為了確保客戶成功，IBM內部配備了大量行業專家。透過行業專家，IBM能夠做到“比客戶更瞭解客戶”，提供遠遠超出客戶期望和需求的解決方案。客戶親密戰略實施成功的關鍵在於：“想客戶之所想，做客戶之所需，不斷超出客戶的期望”。
（3）卓越運營戰略(Operational Excellence)
卓越運營戰略透過高效的產品交付和儘可能的低成本取勝。卓越運營戰略的核心在於持續最佳化流水線或流程，提高生產和服務效率，大大降低成本。
採用卓越運營戰略的典型企業有沃爾瑪、麥當勞、富士康等。沃爾瑪的使命是“天天低價”。沃爾瑪透過從廠家直接大規模採購、快速的物流運輸系統、高效的供應鏈資訊系統、嚴格的成本控制等措施，確保“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”。
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、“鐵三角”戰略圖
上圖為“鐵三角”戰略圖。任何一個企業，必須選擇產品創新、客戶親密、卓越運營三項之一作為構築企業核心競爭力和競爭優勢的方向，同時讓其他兩項達到行業平均水平。
圖中三個角中任何一個角在企業經營中都需佔一定的百分比權重（三個角百分比之和為100%），其中一個角的百分比最大，這個最大的角代表著企業構築核心競爭力的方向。
企業在“鐵三角戰略”中必須聚焦於一角進行突破，絕不能騎牆。因為企業的資源有限，不可能面面俱到，面面俱到常常意味著著什麼都做不好。
二、如何量化“鐵三角”戰略定位？
企業進行戰略定位時，在“鐵三角”戰略中究竟該選擇哪一個方向進行聚焦，構築企業的核心競爭力和競爭優勢呢？
企業中常見確定戰略定位的方式是：
公司高層領導圍聚在一起，開一個戰略會議。會上大家一起討論客戶的需求，分析研究企業的核心能力，然後頭腦風暴一下，最後拍個腦袋，就確定了企業的戰略定位。
這種“拍腦袋”式戰略決策方法，完全依賴於高層領導的洞察力。如果高層領導的洞察力強，戰略決策的效率高。但是，如果高層領導的洞察力出了偏差，判斷錯了，其後果就不堪設想。
企業戰略定位決策是決定企業未來經營和管理方向的一個重大決策，對企業來講至關重要。如此重要的一個戰略決策僅靠“拍腦袋”，風險似乎過大。
到底有沒有一種更科學、更資料化的方式來幫助企業明確戰略定位，降低戰略決策風險呢？
這裡我們分享一個量化的戰略定位方法，推導企業的戰略定位。
量化戰略定位的思路是：集中企業優勢資源最大限度滿足目標客戶核心需求。
具體操作步驟如下：
步驟一：明確目標客戶。
目標客戶一定要精準、具體、細化，不可模糊，可採用客戶畫像的方式來明確目標客戶。目標客戶就是企業的主戰場，主戰場越清晰，戰爭的進攻方向就越明確，後面的仗也才越好打。
步驟二：分析目標客戶的需求。
未來三年目標客戶最重要的需求有哪些？將客戶關心的需求一一列舉出來，越多越好，至少不低於50項。
需要提醒的是：客戶需求一定是客戶真實的需求，而不是管理者心目中假想的。
因為管理者心目中認為的客戶需求往往與客戶實際的需求存在偏差。
步驟三：將客戶需求分類。
把客戶需求按照產品領先①、客戶親密②和運營卓越③進行分類，如果某個客戶需求對“鐵三角”的三個角有幾乎均等的貢獻，寫在④上。
步驟四：將客戶需求填入戰略定位分析矩陣。
戰略定位分析矩陣如下圖。
戰略定位分析矩陣橫軸按客戶需求實際數量等分，縱軸座標軸從-5到5。
橫軸上的1-50表示客戶有50個重要的需求，按客戶重要性排序，1表示最不重要，50表示最重要。縱軸是這50個客戶需求企業與主要競爭對手的比較，企業是有相對優勢，還是處於相對劣勢？-5~5表示企業的劣勢和優勢與主要競爭對手距離多少年，如：3表示企業領先競爭對手3年，-1表示企業落後競爭對手1年。
需要提醒的是：優劣勢與客戶需求一樣，必須是客戶認定的，而不是管理者認為的
。企業管理者常常高看自己的優勢，低估自己的劣勢。
根據橫縱軸的定義，四個象限的含義如下：
（1）第一象限：
落在第一象限的客戶需求表示該需求客戶認為很重要，同時企業做得比競爭對手好。說明企業在這些客戶需求上的投入是正確的，成果也得到了客戶認可。
（2）第二象限：
落在第二象限的客戶需求是客戶認為不太重要的需求，企業做得比競爭對手好。這一塊企業投資過度。每個企業的資源都是有限的，企業應該把資源投入到客戶認為最重要的地方。
（3）第三象限：
落在第三象限的客戶需求是客戶不太重視的需求，同時企業做得不如競爭對手。
（4）第四象限：
落在第四象限的客戶需求是客戶認為非常重要的需求，但是企業沒有做好。這一塊企業應該加把勁，努力趕上並超過競爭對手。
以下是某公司的戰略定位分析矩陣示意圖。
該公司分析提煉出的客戶需求有50項，將50項按要求填入戰略定位分析矩陣。其中，落在第一和第四象限的佔一半（25項），企業在做戰略定位選擇時應重點關注這25項客戶認為相對重要的需求上。
步驟五：計算推導“戰略鐵三角”的未來和現在的百分比。
上面的鐵三角戰略圖每個角旁邊有兩個百分比，第一個代表企業戰略定位的現狀，第二個代表期望的三年後企業戰略定位鐵三角百分比。現在與未來之間的差距，就是企業努力的方向。
計算步驟1：未來戰略定位百分比計算
將第一和第四象限的客戶需求，根據戰略定位歸屬，分別按數量求和，得到三個數值P（產品領先）、C（客戶親密）和O（卓越運營）。其中，綜合項④暫定為對每一個戰略定位貢獻均為1/3，加入P、C和O中，隨後求出各自的百分比，即P/（P+C+O）；C/（P+C+O）；O/（P+C+O）。這就是企業未來3年後的戰略定位方向。
以前述公司為例進行計算：
統計前述公司第一、四象限的客戶需求數量，假設如下：
（1）計算第一和第四象限的P、C、O。
P=13+3/3=14；C=5+3/3=6；O=4+3/3=5；P+C+O=25。
（2）計算未來各戰略定位的百分比。
產品領先：P/（P+C+O）=14/25=56%；客戶親密：C/（P+C+O）=6/25=24%；卓越運營：O/（P+C+O）=5/25=20%。
所以，在未來3年，該企業的定位戰略鐵三角分別是：
產品創新∠P=56%；客戶親密∠C=24%；卓越運營∠O=20%。
計算步驟2：企業戰略定位現狀計算：
對第一象限的戰略定位按數量進行求和，分別得出p（產品領先）、c（客戶親密）和（卓越運營）o，隨後算出各自的百分比，即p/（P+C+O）；c/（P+C+O）；o/（P+C+O）。這是企業的戰略定位現狀。
仍以前述公司為例進行計算：
（1）對第一象限的戰略定位按數量進行求和。p=7+2/3=7。67；c=3+2/3=3。67；o=2+2/3=2。67。
（2）計算企業戰略定位現狀百分比。p/（P+C+O）=7。67/25=35%；c/（P+C+O）=3。67/25=17%；o/（P+C+O）=2。67/25=12%。
所以，該企業的定位戰略鐵三角現狀分別是：
產品創新∠P=35%；客戶親密∠C=17%；卓越運營∠O=12%。
計算步驟3：
企業未來與企業現狀的戰略定位差距分析：
（1）產品創新差距：P=56%-35%=21。2%，佔未來產品創新定位56%的38%，也就是說有近2/5的差距；
（2）客戶親密差距：C=24%-17%=7%，佔未來客戶親密定位24%的31%，有近1/3的差距；
（3）卓越運營差距：O=20%-12%=8%，佔未來卓越運營定位20%的39%，有近2/5的差距。
從差距分析來看，企業戰略現狀與未來期望的戰略定位差距明顯。
企業縮小差距、努力改進的方向應選擇那些客戶認為很重要但企業目前與競爭對手比較距離較大的客戶需求。
三、結語
1、量化戰略定位分析的內在邏輯是：企業如何聚焦優勢資源對接客戶核心價值（客戶最重要的需求）。
2、量化戰略定位分析不僅可以幫助企業清楚瞭解企業目前戰略定位的現狀，同時也能幫助企業明確未來的戰略定位，更重要的是還能幫助企業找到未來努力改進的方向。可謂是一舉三得！
End