過去的十年是見證了中國建築行業突飛猛進的十年，是無數建築工程相關企業乘著行業的東風扶搖直上的十年。十年間，我國的建築業總產值從2011年的11。7萬億增長到2020年的為26。4萬億，年複合增長率達到9。4%。
伴隨著行業的騰飛，無數的行業內相關企業也如雨後春筍一般迅速的成長起來。在11。3萬家建築工程企業中，我們見證了央企龍頭中建在2018年突破萬億營收，見證了民營企業中如中天建設在資本市場征戰四方，同時也見證了無數的企業折戟沉沙含恨退場。
在這變革的十年間，我們看到了企業規模的增長，同時也看到了其組織架構、管控模式的劇烈變化。
在激烈的市場競爭中，只有那些及時、準確地做出調整的企業才能經受住市場的考驗，搶佔發展的先機——中建系統的眾多號碼公司，在領先經驗的驅動下開始逐步加強總部機關的管理能力，強總部、精專案，以集團化標準化的管控模式匹配市場對高質量經營所提出的要求；活躍在區域市場的眾多國有制建築工程企業在近十年來的體制改革後，加強大專案部建設，賦能一線經營能力，不一而足。
建築工程企業對各級組織的管控模式，沒有“對”“錯”之分，只有“適合”與“不適合”的區別。
可以說，找到符合企業當下發展階段、經營規模的管控模式及組織架構設定，是在波詭雲譎的建築施工市場競爭中立於不敗之地的必要條件。
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三大組織管控模式
從企業發展階段的層面上來說，組織的管控模式往往與其發展階段對應匹配，大致可分為三個大類，財務管控、戰略管控及運營管控。
▌1. 財務管控
財務管控是一種傾向於分權的管控模式，
▌1. 財務管控
以財務指標對子公司進行管理和考核，追求投資回報、投資業務組合的結構最佳化和公司價值最大化，透過財務控制、法律和企業併購的方式完成子公司的管理，這種管控模式下的集團總部一般不干涉子公司的具體經營和管理活動，集團總部一般沒有業務管理部門，適用於多種不相關產業的投資運作。
▌1. 財務管控
戰略管控是一種相對集權的管控模式，他的特點是
“抓大放小”
，
集團總部只負責子公司的財務和資本運營工作，
以戰略規劃進行管理和考核，追求公司組合的協調發展、投資業務的戰略最佳化和協調、戰略協同效應的培育，透過財務控制、戰略規劃與控制和人力資源的方式完成子公司的管理，這種管控模式下的集團母公司要求子公司的重大決策必須與母公司的其他利益相關部門達成一致，集團總部一般沒有具體的業務管理部門，適用於相關型或單一產業領域內的發展。
▌2. 戰略管控
運營管控是一種高度集權的管控模式，
▌2. 戰略管控
透過集團職能管理部門對下屬子公司的日常經營運作進行管理，追求各子公司經營行為的統一和最佳化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理，透過財務控制、戰略規劃與控制、採購控制、銷售控制、人事控制等方式對子公司的日常經營活動進行管理，這種管控模式下的集團母公司是各子公司的經營決策中心和生產指標管理中心，為了確保集團的決策能及時落實並能解決各種問題，總部的職能部門較為完善，職能人員的規模也較為龐大，適用於單一產業領域內的運作。
▌2. 戰略管控
擴張前期（年產值＜100億）、擴張中期（年產值100-300億）、擴張後期（年產值>300億），我們雖不建議企業生搬硬套對應的管控模式，但此三大類管控模式的歸類及優劣勢的研判，可以作為對應調整自身管控模式的對應參考。
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集團母公司主要關注整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作，
▌3. 運營管控
▌3. 運營管控
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▌3. 運營管控
集團母公司關注子公司的日常經營行為，
從組織架構來看，不同的管控模式對應了不同的組織整體性，個人在其中所能有效地被激勵的程度也各有不同。本質上來說，組織的整體性越強，其利益結構的複雜程度越高，對應的利益紐帶也就越不清晰，個人在其中被激勵的程度也就越低。
此三種管控模式，大致對應了當下建築工程企業三種不同發展階段中比較常見的管控模式，
其分別對應了逐步遞增的利益結構的複雜程度，相應地，其對個體激勵性的也逐步遞減。另外，從一定程度上來說，管控模式的選擇也會很大程度地左右企業對於組織形態設計的選擇。
表面上來看，管控力度、管理精細度（組織精密度）和對個體的激勵性在本質上或多或少呈負相關關係，也就是公司的管控力度與利益分配的多寡有著天然的對立性。然而從長遠的角度講，
從而在中長期的維度內對員工起到有效的激勵作用，確保人力資源儲備的可持續性，保障組織管理結構的長期活力。
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管控模式決定組織形態
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從而影響利益結構
過去的二十年裡，攀成德接觸了數量眾多建築工程行業裡的客戶，從初具規模的民營企業到體制改革轉型期間的地方國企，從行業領先的專業公司到體量龐大的建築央企，攀成德見證了各種形態的組織管控模式，以及不同型別的企業在不同發展階段所做出的調整。
以組織的整體性（由低到高）進行分類，可大致分為鬆散型組織（典型公司：掛靠企業）、聯邦型組織（典型公司：內部分包）、緊密型組織（典型公司：華為、阿里等網際網路企業），
一個以匹配公司發展階段、符合公司發展方向為理念設定的管控模式，才能為公司的長期發展提供源源不斷的發展動力，
就像大多數業務規模到達300億規模以上的企業一樣，該央企號碼公司在業務規模和公司組織規模擴張到一定階段後即碰到了原有管控模式和組織架構所帶來的天花板——該號碼公司在過去十年甚至更長的時間裡，依賴大專案部制的經營履約模式，取得了不俗的發展優勢，也相對符合當時的公司規模及市場需求。
繼而該號碼公司在2015年“十三五”初期逐步開始拆解以前的以專案經理為管理核心的大專案制下的組織機構，並根據其業務佈局，設定全國共八個不同的區域分公司，並且加強總部建設，形成了自上而下的共計3-4個管理層級的管理模式。
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逐步的將變革初期從上到下一般粗的組織架構和互不相通的垂直管理模式向戰略管控的管控模式及相應的組織架構進行轉變。
公司減弱了公司總部對專案一線業務方面的管控力度和介入頻率，加強了對區域分公司的戰略管控體系建設和職能管理，並幫助新成立的區域分公司快速建立起業務管理能力，明確劃分了總部管區域分公司、區域分公司管轄區經營和專案的管控模式。
這一做法使該央企號碼公司快速適應了業務發展和市場變革對其管理和組織運營模式的要求，保障了公司在近五年內的持續高速發展。同時我們注意到，
該公司在人力資源儲備上的一系列調整，也是其在改變了組織結構、利益分配鏈條的情況下，沒有出現大面積的人員人才流失的重要因素，
相應策略包括且不限於：提高一線管理人員激勵比例、設定清晰的職業晉升通道、制定合理的績效考核制度等等。
一句話總結該央企號碼公司的經驗就是
，
管控模式需符合企業發展的實際情況
▌1.
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一深耕於某建築市場大省的優秀基建類民營建築工程企業，在2020年末達到了近50億的年產值，在不斷的發展過程中，管理層希望將其業務按照專業性質分別劃分出四個專業分公司（路面、路基、橋樑、養護），目的是要加強專案一線履約能力，並將原本擔任專案一線管理職責的人員逐漸培養為專業分公司的中級管理人員。
▌1.
路面路基類業務佔比超過80%，能夠歸到四個不同專業分公司的對應專業的業務分配極其失衡（分公司未設市場營銷職能單元，市場營銷職能均由公司總部市場部門負責）。另外，公司人力資源呈現嚴重不足的情況，新設子分公司管理崗位出現多處一人分兼數職的情況。更棘手的問題是，在成立專業分公司以前，公司的所有專案均由公司總部的相關業務及職能部門負責管理，而在設立專業分公司之後，其對應的業務及職能部門尚未建立完善，總部的相應部門實質性地接管了各個專案，並且還要起到管理監督的作用。既當運動員又當裁判員的問題使得內部管控力度並不強的該民營企業陷入到了一個管理的漩渦之中，
案例一：央企號碼公司的區域分公司建設
該監控審查部門職能崗位設定幾乎一一對應公司總部的業務及職能部門，且機構人員佔公司總部員工人數的10%以上。可以說，為了管理總部，該民營企業在公司總部設立了一個微型總部對其進行管理。
我們可以也願意相信，隨著該公司的業務發展，其專業分公司將逐漸豐滿，直至有一天具備相當的業務管理能力，將公司總部對專案的管理全盤地接手，使得總部內部較為矛盾冗長的管理邏輯能夠得以迴歸常態。但為了這個成熟度尚不匹配的管控模式的升級，該企業可能會在人力的適用和資源的管理上繞一次遠路。
一句話總結這樣的情況給我們的啟示就是，
但隨著整體規模的不斷膨脹、建築市場的總體收緊，以及甲方對利益點的集中封堵使得原有的對業務模式無法匹配當時的發展需求，
總的來說，沒有一套絕對的準繩能夠拿給建築工程企業作為自身調整管控模式以及組織架構的準繩，我們見過行業裡上百億產值的大型國企在鬆散型的組織結構中用戰略管控的模式保持近15%的年複合增長率，也見過小而精的民營企業以緊密型組織和運營管控為其20億左右的年產值保駕護航。我們相信，唯有腳踏實地、實事求是，認真梳理自身的優劣勢、並基於企業的現狀和發展前景嚴謹且勇敢地做出變革，才是確保企業在愈發激烈的競爭、愈發飽和的市場中利於不敗之地的不二法寶。