“績效考核”和“績效管理”這兩個詞早已成了眾多企事業單位、培訓教育機構和管理諮詢機構高度關注和熱議的話題，尤其是對企業績效考核價值評估和考核方法的選擇上，業界爭論和質疑聲音始終沒有停止過。為啥考核來考核去，很多企業效益還是沒什麼太大變化？企業究竟需不需要推行績效考核？既然大家都不否定考核的積極作用，那為什麼總是搞不出成效呢？為什麼考核總是老闆舉雙手贊成，而員工卻四肢反對？為什麼絕大多數企業的考核工作都變成了走過場和形式化？這些問題的根源究竟在哪裡，是企業的操作思路不對，還是HR的方法不正確？阿米巴、BSC、KPI、KSF、OKR以及積分法等各種考核方法中，究竟哪種考核方法更有效？上面這些問題，在過去的十多年企業管理和諮詢實踐中也曾做了不少嘗試、探索和實踐。但是，透過不斷地研究、實踐、試錯、反思和總結，近兩年來我對企業績效管理課題又有了新的體會和實踐感悟，今天我想以不同的管理視角與思維方式和各位業界同仁做進一步交流和分享，希望大家能得到新的啟發和突破。
一、企業推行績效管理的目的是什麼？
不同的企業，可能創始人對企業的經營理念和管理方式也不盡相同。但是，不管什麼樣的企業，我覺得它都會有一個最基本的投資初衷和發展目標——多賺錢。所以，我認為企業追求持續盈利的過程其實就是不斷追求高績效（效益）的過程。經營是過程，管理是手段，經營驅動管理，管理促進經營，經營和管理的最終目標都是為了創造高績效（效益）。企業管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心關鍵在績效管理，而績效管理的本質就是要驅動人為企業創造價值或高績效，企業經營管理的過程本質上也是一個績效管理的過程。為此，我認為在企業中推行考核也好，還是匯入其他管理模式也罷，其實都應該聚焦於企業高績效回報和可持續發展而展開和推進，不能促進企業產生績效（效益）的考核其實都需要企業管理者進行反思和改進。
二、企業的“高績效”究竟是怎麼實現的？
為什麼企業總感覺員工工作不太努力？工作成效也不太明顯？我相信不少企業老闆都曾這樣質疑過自己的員工。但是，大家是否曾想過企業如何做才能讓員工全力以赴和持續創造高績效？很多優秀企業的“高績效”究竟是怎麼實現的？如何才能找到企業績效管理的切入點和關鍵控制點？如何正確把握企業績效管理常識？看完本篇文章，相信大家會從中找到為什麼很多企業的績效考核很難產生高績效。
透過長時間的管理實踐和人性洞察研究，我認為每個企業的員工，無論他是處在高層還是基層工作崗位，這個人想要為企業創造出工作價值和高績效，企業如果僅靠績效考核這根“大棒”通常是根本達不到預期管理效果的，因為考核它只能識別出誰在為企業創造價值以及誰應該受到相應的獎懲，它屬於一種事後工作評價和獎懲度量行為。但是，僅有這個管理手段，其實並不能真正驅動員工為企業創造高績效。所以，我認為作為企業領導或者管理者必須要搞清楚員工是如何為企業創造價值的？這裡面究竟有哪些影響因素？想讓員工為企業創造高績效，我們企業需要做好哪些工作？否則，如果沒有把握好這些績效管理常識，那在透過考核手段是很難把企業的經營效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者變成形式化。
1、如何理解與把握績效管理中的“員工想不想幹”？
透過大量的案例實踐和研究總結，我覺得員工想不想幹好工作主要取決於兩點：意願和動機。意願反映了員工對所從事崗位工作的職業喜好和精力投入程度。動機反映了員工做事的初衷和個人目標追求。在管理實踐中，我們經常會遇到很多員工日常工作沒動力、沒激情、沒狀態和沒成效，其根源主要還是驅動員工“全力以赴”的工作意願和驅動力不足所致。很多員工認為自己是在給上級做鋪墊或者是在給老闆打工賣命，企業即使做大做強也不會對自己的利益有多大影響，不如順其自然做一天和尚撞一天鐘把工作應付了事。所以，對於員工工作意願和動力不足的問題，最好的解決辦法還是要設計或構建一套系統有效的激勵驅動機制，只有統一了員工與企業的利益目標，你才能真正統一了員工與企業的績效目標。“趨利避害”是人的本性特點，要透過利益激勵驅動機制來牽引員工擼起袖子加油幹，要把“為老闆打工”變成“為自己奮鬥”才行。
2、如何理解和把握績效管理中的“企業允許不允許員工幹好”？
相信很多企業主觀上都希望自己的員工能在企業裡充分施展拳腳，為企業創造更多的工作價值。但是，在在現實中，我曾見過不少企業現有的資源條件就不足以支援員工創造高績效，其實這個問題在很多企業裡是客觀存在的，只不過很多企業不願意在自己身上找原因而已。以往大家聽到“考核”就會順其自然地聯想到企業如何考核員工，而很少會聽到有企業主動反思自己應該為員工提供哪些資源條件來幫助他們實現更高的工作績效。為什麼要反思這個問題？因為任何管理問題都有其兩面性，企業價值的創造本質上都源於企業所擁有的人、財、物力資源的有效配套、協同和增值，而考核主要是解決人的能動性問題，但它不能直接解決企業的資源配套與協同問題。結合以往工作體會，和大家分享幾個能夠影響企業績效管理成效的協同配套條件，這些因素如果處理不好，那員工績效考核終將變成形式化或者失敗而告終。
戰略搖擺不定、經營預算缺失、目標計劃不明、管理主線不清、政策朝令夕改的企業推行績效管理也是有難度的。在以往的工作中，我們發現很多企業的績效考核是基於員工崗位工作職責履行和會議部署任務而展開的，考核指標和公司及所在部門的年度整體任務目標關聯度並不高。另外，我們還發現很多中小企業績效考核都是在針對普通員工，個別企業會覆蓋到中高層管理人員。其實，從績效管理角度來看，一個企業完整的績效管理體系應該包括企業總體績效、部門團隊績效以及員工個人績效三部分內容，而且三者之間存在著密切的邏輯關係，如果只抓員工個人的工作績效考核，那很可能會出現企業與員工的工作目標不一致，甚至還會出現員工考核可能是合格或優秀的，而企業經營績效卻表現不佳的矛盾現象。另外，考核普通崗位而不考核關鍵崗位，本身也不符合價值創造和績效管理的基本思想。以前曾接觸過一個案例，公司每月員工考核結果絕大多數人屬於勝任，極少部分屬於優秀和需改進，幾乎沒有不勝任的員工。但是，從企業財務角度看，企業卻是績效不佳，每月財務回款不足，現金流較差，導致資金吃緊連續2、3個月都不能按時發放工資。
企業的高績效源於其業務流程通暢和高效運轉支撐，一個業務流程運轉不暢的企業，其流程節點上的職責分工、資源配置、運轉效率和工作績效也都不會太理想的，而且很容易出現管理的責任盲區和推諉扯皮現象，管理內耗和價值創造代價是很高的，也很難讓員工和企業都產生高績效。舉個案例，曾經有個剛重組併購不久的中小型連鎖企業，短期內並沒有將企業內部的供應鏈業務流程梳理順暢，然後就匆忙啟動了內部員工績效考核工作，結果執行了兩個月就執行不下去了，考核中很多指標都存在流程不暢和職責不清而帶來的相互推諉扯皮和找藉口問題。
很多企業的管理制度設計出發點是為了規範和控制風險，但是在控制風險的同時，有時候也制度條條框框把員工的思想和手腳給束縛住了，導致員工產生不犯錯或者不違反公司的規矩就行了，最後失去了對工作的衝勁兒和價值創造的積極進取意識。從人性的角度看，其實員工都不希望被公司制度過度束縛或者因個人失誤犯錯而被公司規章制度“修理”。所以，我認為企業在設計任何管理制度政策時，都應該本著激發人的善意和驅動員工為公司多創造價值而考慮。在不違反原則的情況下，制度政策應該最大化地驅動員工努力工作和創造高績效，管理政策要發揮積極的績效助推作用。舉個例子，不知道大家聽說過“視源股份”這家中小板上市企業沒有，這個企業近5年營收每兩年翻一番，且近3年淨利潤年均複合增長率高達到47%。如果仔細研究，你會發現這家企業的管理機制很有個性和新意，尤其是在員工考勤、考核激勵、員工關懷、人才培養等方面制度政策設計很有獨到之處，企業能有經營業績的持續高增長和翻番的良好績效表現，相信與這些積極的管理政策是分不開的。
一個企業的文化價值導向對企業的工作氛圍、價值創造和績效管理將產生重要影響。像華為、海底撈等能在市場逆境中始終保持持續增長和良性發展的企業，其實他們都有個共同特徵，那就是以顧客為中心、以奮鬥實幹為根本的文化價值導向，並從激勵機制上要保障那些為企業艱苦實幹和奮鬥付出的高績效員工能夠得到應該有的肯定和回報，不讓任勞任怨的“雷鋒”吃虧和受氣。時間長了，企業裡務實幹事兒的人就多了，撞鐘混日子的人就沒法呆下去了，最終企業就會形成務實的幹事文化和績效創造文化。
3、如何理解與把握績效管理中的“員工究竟幹得怎麼樣”？
沒有考核就沒有評判，沒有評判就無法決斷，沒有決斷就無法獎懲，沒有獎懲就無法做好管理，而沒有管理又何談企業價值創造和高績效？鑑別員工幹得怎麼樣，主要還是透過員工績效考核評價手段來實現，要透過評估考核的手段把企業裡的價值創造者、績效貢獻者以及消耗資源混日子的人過濾和篩選出來，並給予其不同的獎懲激勵措施。本文開篇已經提到了幾種考核方法，尤其是近兩年KPI考核降溫後。但是，我認為無論企業選擇哪種考核方法，其實績效管理的常識和本質還是沒有變，依然是要圍繞“工作目標、資源配套、人性洞察和激勵機制”進行考核與系統管理，只不過是站的角度不同而已。至於每種考核方法的操作要點和技巧只要大家用心去學習研究和應用實踐，掌握起來也不算是特別困難的事情。但是，無論採取哪種績效考核方法，建議大家一定要把考核結果與員工的切身利益（比如工資、獎金、福利、合同續簽、股權激勵、職位異動等人事決策）相掛鉤，要把考核作為員工利益分配的度量標尺。
綜上所述，考核之所以不好做，是因為它觸及了人的核心利益。而績效管理之所以難把握，是因為它貫穿了企業的經營活動全程。企業的“高績效”源於其高層領導的佈局謀劃、內部資源的協同配套、員工人性的洞察理解、激勵機制的牽引驅動、員工全力以赴的實幹付出以及合理的考核評價機制，而不只是簡單地對考核方法進行選擇。