客戶張總經朋友馬總介紹找到我來諮詢要不要分股權的問題，這讓我想起來馬總公司實施股權合夥制的故事，現在張總遇到的情況跟馬總有些類似，難怪馬總直接把他推薦了過來。

馬總是做印刷的，前店後廠，雖然人員不多，廠子規模不大，但由於多年經營，還是積累了些老客戶，過去一年總能做個兩三千萬的營業額，但是最近連續幾年業績都是停擺在這個數，上不去了，他找到我做諮詢。

在無紙化辦公，網路宣傳，電子禮品越來越普及的今天，市場上對於印刷品的需求是下降了，但是還不至於讓整個行業都哀嚎一片，做得好的企業躋身到頭部，優勝劣汰，依然還是有市場空間。

當時給馬總公司設計的是核心經營班子的經營合夥人模式，在設計這套模式的時候，就其中的一些分配機制，跟馬總也來回溝通了好幾次，主要是改變他的觀念。

馬總問：這些員工我給他們發的工資不算少，為什麼還要給股權呢？

這其實是一個關於人性的話題。人性都是自私的，但人性也都是向善向好向上的，這是人性的特點，不是缺點。

比如說當你拿到一張集體合影照，你第一時間會是在照片中密密麻麻的人群裡搜尋哪一個是自己，拍得好不好，你關注的焦點是在自己身上。

換到企業裡也一樣，你是老闆，你關注的是自己為企業付出了多少，為員工提供了哪些；你是員工，你關注的是這個月能拿到多少工資，下個月能不能拿得更多，每個人首先關注的焦點都是自己。

一個是發工資的，一個是拿工資的，你多了我就少了，看似是矛盾對立的兩面，其實透過合夥是可以變博弈關係為共贏關係的。

給員工股權是為了讓員工以主人翁的態度和熱情來提升工作效能，創造更大的增量，從而參與增量價值的分配，給員工一個事業機會，不僅僅是一個就業崗位。再說公司也不是靠老闆一個人就能玩得轉的，老闆是舵手，但船能平穩執行，還是離不開全體船員的共同努力，工資是老闆發的，更是市場發的。

結果馬總公司在實施經營合夥人模式第一年就見到了非常不錯的效果。以前的採購，只是做一天和尚撞一天鐘，在成為合夥人之後，馬上開始重新整理制定公司的採購制度，積極尋找更具價效比的供應商，並將混亂的庫存檔點清楚，與業務部門實時對接，年終核算，單是採購這個部門，在公司的成本支出上就節約了大幾十萬，公司全年業績也獲得了翻倍，從2500萬做到5000萬。

年終表彰大會上，首批成為公司合夥人的小夥伴，他們的年收入從過去的十萬八萬都翻番了，還有個別合夥人一舉突破到四五十萬年薪的，大家都開心得不得了，更多員工也紛紛表示來年要更加努力，爭取早日成為公司的合夥人，馬總也笑得合不攏嘴。

第二年，在我及團隊的輔導下，馬總公司的合夥制來了一場較大的升級，經營合夥人模式覆蓋的部門更多了，同時還匯入了事業合夥人模式，優秀人才在內部進行創業路演，為人才提供更高層級的舞臺，同時也是解放馬總，讓他得以從事務性工作中抽身出來。

回到張總，他來諮詢我也是關於要不要給員工分股權的問題，需求跟馬總公司有點類似，但是兩家公司的實際情況不一樣，所以並不能照搬照抄給馬總公司設計的合夥制內容，必須重新單獨量身定製。

如今張總公司的合夥制剛實施不久，針對他公司所處的階段及行業特點，我及團隊為他公司另外製定了100天的創業營計劃，在跟合夥人簽署合夥創業協議後同步開展，目前進行了20天，效果還不錯。

如果你公司也有股權合夥制方面的困惑想要得到解答，歡迎與我互動交流。