對於新任主管，由於對下屬的不熟悉和不信任，急於自己做出佳績，經常會出現這樣一種怪象：主管忙的要死，從早到晚不停腳；員工閒的沒事，對工作敷衍了事。造成這樣的原因就是主管沒有做到有效授權，自己的角色還沒有定位清楚。

那麼，如何進行授權呢？

第1，需要主管有一個清晰的定位，將工作進行優先順序排序，重要的事情自己做，其他的工作放權讓員工去做，要相信下屬。當然，放權不等於放棄責任，敢於與員工共同承擔責任，這是主管建立威信和取得員工信任的直接方法。

第2，授權80%的工作。研究表明，80%的工作都可以交給下屬去完成，而管理者只需要完成20%的關鍵任務就可以。80%工作都是具體的、執行性的工作，這部分下屬也可完成的，20%決策性的重要任務，自己去把握就可以。

第3，基於員工的能力適當授權，而不是論資排輩給予權力。員工的能力可以透過日常觀察、專門訪談、素質測評、績效評估等進行判斷，按照授權的層級進行授權。

授權按照制約程度和自由程度分為制約授權、彈性授權、不充分授權、充分授權。

制約授權：主要陣地工作內容不熟悉、技能不熟練的員工，安排相應事務性工作後，要實時監督檢查，以幫助其儘快成長。在這個過程中，主管的功能主要是指導。

彈性授權：員工具備一定的能力，安排一些具備挑戰性的任務，並給予支援，來鍛鍊員工的能力。在這個過程中，主管的功能主要是教練。

不充分授權：這時候員工的能力和技能趨於成熟，讓員工參與到一些在重要工作中，比如決策討論、專案談判等，給予堅定的支援。

充分授權：員工的能力和技能已經成熟，可以放手讓員工去做事。主管的工作就是保證工作方向不偏離軌道，剩下的不干預員工的工作。這樣的員工就是公司的核心員工。

一般，大部分的員工是處於第二類和第三類授權，所以，對於這類的授權，要注意授權的方式。

第4。授權的方式。授權永遠都不只是一句話“這件事交給你了”這麼簡單，要讓員工明白事情的目標和標準，並提供資源支援才能達到預期目標。所以，授權一般要這麼做：

首先，說明授權的內容和標準。這個過程可以採取引導的授權方式，比如，先告訴員工有這件事，然後詢問員工這件會最終的目的是什麼，怎麼做，做的標準是什麼？然後主管在進行補充，可以有效激發員工的工作積極性；其次，給予資源和配合。可以繼續引導員工思考需要哪些配合和資源，哪些員工自己就可以提供，哪些需要主管的協助，哪些需要其他部門的協助等；最後，分享經驗，引導員工思考工作會遇到哪些問題和困難以及如何解決，主管可以分享自己之前工作中的壁壘和解決方案，提供給員工作參考。

透過這四步，可以進行授權。但是，需要再次強調的是，授權不等於放權，那麼既然授權，讓員工放手去做，那麼又如何做好控制，以免發生不可控事件呢？

主管可以從以下四個方面進行控制：

第1，目標控制。根據之前制定的績效標準對工作過程進行把控，當然，最好實行定期彙報制度，讓員工在某些節點的時候主動彙報進展，以便於把控進度。

第2，態度支援。授權後要讓員工覺得有更大的自主性和發揮空間，主管要寬容對待工作中的微小錯誤，可以採取更加柔和的方式提醒，或者借力提醒，不要讓員工覺得授權就是控制。

第3，獎懲措施。如果授權後，員工創造了更多的價值，那麼要給予肯定和獎勵，如果偏離了軌道，並對公司業績造成影響，無法繼續進行時，要及時停止授權，以免造成更大的損失。

當任務結束、目標達成後，授權也就意味著結束。主管授權結束後要對授權進行評估，總好總結。可以從以下方面進行評估：

第1，被授權人的精神狀態。如果授權結束後，員工的工作狀態得以提升，保持熱情積極的工作狀態，那說明成功；如果員工受到打擊，工作狀態低下，說明失敗，主要原因有員工能力欠缺或者不想做授權工作，或者是能力突出，不斷做事狀態疲憊，或者是獎懲措施沒做到位，員工沒有得到想要的。針對不同的員工，總結措施。

第2，授權的結果評估。主要看效率和業績。

第3，授權者自我評估。授權後是否將自己從事務性的工作中解放出來，如果仍然是四處滅火，那說明授權還有待改善。

總之，授權要與企業的績效評估體系、薪酬制度和晉升體系結合使用，並不是孤立存在的。

壹點學習，每天教你管理知識，歡迎大家關注、收藏。

每天進步一點點，量變引發質變。