我出生在80年代末，我們那一代人小時候常被教導：要好好讀書，長大後才能成為一個厲害的人、有出息的人。

那時候由於太小，對厲害、有出息是沒有概念的，只是模模糊糊地感覺，厲害、有出息應該就是有很多錢吧。現在回過頭來看，不免感慨：時代的大格局（那個時代並不富裕）真的會在極大程度上決定一個人的認知上限。

如果把個體成長曆程比喻為完成一幅拼圖，讀書是其中必不可少的部件之一，但並不是全部。要讓人生變得更加富足、更有成效，我們就要構建完整的成長拼圖。

我現階段的理解，這個拼圖至少還要有情緒、學習、思維等方面。

文章來源：

陳辭令

ID：

CCL2019-00

作者：陳後聖

情緒

產品大師梁寧曾說過過下面這段話：

如果把人看作是一部手機，那每個人窮盡一生學習的各種知識和經驗，就像是手機裡的各種App，不同的App發揮不同的作用。而情緒則是手機的底層作業系統，有的是安卓，有的是IOS。不管這個人有多厲害，只要情緒上來了，理智就會消失，整部手機就會癱瘓。

我是在幾年前第一次讀到的這段話，當時非常不解，甚至抱著十分懷疑的態度：

情緒為什麼是人的“底層作業系統”呢？情緒只不過是進化不完全的遺留物，人的智力難道不比情緒厲害？

現在看來，真是大錯特錯。

可以毫不誇張地說，我們沒有哪一個行為不是被情緒所驅動的。

我們以為我們能控制情緒或排除情緒的干擾，其實我們錯了。

我們絕大多數人都是在情緒的作用下采取行動的。只不過，有些情緒很隱蔽或已經浸透到了我們的信念之中，沒被我們覺察到而已。

以購買某樣東西這種很直接的決定為例，我們會把這種決定看做純理性的判斷：我們會問自己，這個商品質量怎麼樣？是不是我需要的？使用這個商品的頻率有多高？我能不能負擔得起？

我想，如果你能做到以上幾點，就已經比絕對大多數人更理性了，但我們真的是在理性的控制下做出是否購買決定的嗎？

斯坦福大學、卡耐基·梅隆大學和麻省理工學院的認知科學家做了這樣一個實驗：

這些科學家給受試者真實的現金，列出一系列供他們購買的物品：無線耳機、電動牙刷、《星球大戰》碟片，等等。科學家向受試者展示了每一件產品，然後展示了價格，同時掃描了他們的大腦。

結果顯示，研究人員可以透過觀察大腦的哪一部分更活躍或活躍程度變低，相當準確地判斷受試者是否會購買某種商品。而且

所有活躍的區域都不是大腦中主控理性的部分，反而是主控感覺的部分。

感覺會控制想法，情緒是更底層的行為驅動力，情緒的作用比我們想象的強大很多很多。

所以，不要試著去控制情緒，而要學著去觀察情緒、接納情緒。

如何才能做到觀察情緒、接納情緒呢？方法之一是冥想練習。

在冥想初期，當我們把注意力集中在呼吸時，要不了多久，各種思緒一定會紛至沓來，將注意力吸引走，這時候只需要重新將注意力拉回來，如此反覆練習，我們能夠專注當下的時間會越來越長。

此為情緒。

學習

這一點可能與讀書/上學這件事情最密切。

對大多數人來說，從小學到大學16年的時間，

隨著一紙畢業證到手，所學到的知識也就全部還給學校、還給老師了。

另一方面，我們畢業以後，除了少數專業領域，對我們就業影響最大的就是畢業證書了，

好像學到的知識完全用不上，我們還會因此懷疑大學所教授的知識的作用。

我們又錯了。

我也是到如今也才明白過來，對於學習來說，“學會學習”比“學習什麼”更重要，對於一個學科來說，搞懂這個學科的研究方法比學科裡具體的知識更重要。

比如，政治學，在大學裡，很多人都是為了混學分才會選修這門課。對這個學科的認知，也僅停留在一大堆名詞概念上。

但如果我們將注意力放在：這門學科是如何產生的、是用什麼研究方法得出它的理論體系的、這種研究方法對我的學習或生活有什麼借鑑意義等，一旦我們真正參透了這些問題，我們收穫的不僅僅是政治學的邏輯架構，更是一套學科的思維體系。

這種思維體系一旦注入了我們的心智，就有可能改變我們的思維方式，在日後以我們覺察不到的方式讓我們受益。

同樣，對於職場人來說，具備出色的學習能力也是我們的核心競爭力之一。

在一個企業中，崗位是最小的單元，每個崗位都有對應的職責，在崗位上的人員，只需要將職責履行好就盡到了崗位責任。

一方面，崗位層級越高，我們需要掌握的概念性技能越多。

這種概念性技能往往沒有固定的正規化、沒有現成的經驗可循，唯有以最快速度更新我們的知識儲備才有可能應對外界的不斷變化，而這考驗的正是我們的學習能力。

另一方面，隨著企業價值鏈的邊界不斷外擴，組織內各個崗位之間的邊界也越來的模糊，傳統管理主張的分工明確、各司其職難以應對外部環境的變化。

在這個背景下，

角色管理可能將逐漸取代職位管理成為組織關注的物件。

未來，一人多角可能成為組織裡的常態，員工需要不斷轉換身份、角色，可想而知，如果沒有跨領域的知識儲備，我們可能就無法勝任多重角色，這背後考驗的還是我們的學習能力。

說了這麼多，都在強調學習力的重要性，那麼在學習這件事情上，有沒有一些可以借鑑的方法和步驟呢？

我根據自己的經驗，總結出以下5個步驟：

確定目標—找到巨人—建立框架（邏輯架構）—完善知識要素—實踐運用。

第一步，確定目標。

管理學大師中的大師曾這樣描述他的學習經歷：

我供職的那家報社下午出版報紙。我們早上6點開始工作，下午2點15分出版，於是我迫使自己在下午和晚上學習，學習的內容包括國際關係和國際法、社會和法律機構的歷史、普通史、金融，等等。就這樣，我慢慢構建起自己的知識體系。

我現在仍然堅持這個習慣，每隔三四年我就會選擇一個新的領域例如統計學、中世紀史、日本藝術、經濟學，等等。三年的學習當然不足以讓我掌握一個領域，但足以讓我對它有所瞭解。

因此，在60多年的時間裡，我不斷地學習，每次學習一個領域。這不僅讓我掌握了豐富的知識，而且迫使我去了解新的學科、新的途徑和新的方法，我研究的每一個領域，它們的假設不同，採用的方法也不同。

可以看到，德魯克每個階段性都有有著明確的學習目標，學好了一個領域再去學另一個領域。這一步很關鍵，

很多人就是因為沒有樹立一個清晰的目標，導致精力分散、學習效率低下，在學習的源頭上就出現了問題。

第二步，找到巨人。

在學習這件事情上，我們一定要有

巨人思維。

所謂巨人，就是在某個領域的牛人，他們在某方面的見解遠遠超出一般人，甚至代表了人類目前的最高水平。但現實中，我們學到的大部分知識，都並非巨人的一手知識，而是二手、甚至二手的二手知識。

如何才能找到巨人呢？

方法之一是問中間的巨人。

我第一次接觸到思維模型是透過成甲老師，讀到了成甲老師的《好好思考》，在這本書中我發現成甲老師反覆提到一個人：查理·芒格。後來才知道原來查理·芒格正是多元思維模型的提出者。這樣我便透過成甲老師這個中間巨人找到了巨人。

有的人會說，我連這個中間的巨人都找不到怎麼辦？

在知識獲取如此方便的時代，如果你都無法找到某個領域誰是大牛，就真有點說不過去了。

第三步，建立框架。

19世紀的最後一天，歐洲著名科學家歡聚一堂。英國物理學家威廉·湯姆生髮表新年祝詞，他說，物理大廈已經落成，所剩的只是一些修飾工作。不過，它的美麗而晴朗的天空卻被兩朵烏雲籠罩，一朵出現在光的波動理論上，一朵出現在能量均分的麥克斯韋-玻爾茲曼理論上。

這段演講廣為流傳，物理學發展的歷史表明，這絕非兩朵普通的小烏雲，正是這兩朵小小的烏雲，終於釀成了一場大風暴，物理學大廈都為之震顫，動搖著物理學的框架。

學習也是如此，不管學到什麼東西，最後一定得歸到一個框架之中，只有這樣才能將知識串成一個整體，才能發揮知識的合力。

框架不牢，地動山搖。

建立框架的方法有兩種：自上而下與自下而上。

一般來說，我們可以直接借鑑巨人的框架（自上而下），當然我們也可以透過自己的實踐總結出自己的框架（自下而上），並將自己的框架與巨人的框架進行對比最佳化。

第四步，完善知識要素。

搭建好框架後，接下來就是往框架裡面填充具體的知識要素。

比如最近剛出版的一本書《福格行為模型》，這本書圍繞一個公式展開：

B=MAP。當動機、能力、提示三個要素同時出現時，行為就會發生。這個公式就是全書框架。

但如果光只知道這個框架，我們還是不知道怎麼用這個知識來指導我們的行動。

這時候就需要對這個框架進行進一步拆解，完善各個部分的知識要素。

比如能力這個要素。

如何才能提高我們在某個方面的能力呢？

可能的答案之一是劃小圈，將要做成某件事情的能力劃分為若干等級，在實踐中穩步提升難度，這麼做的最大好處是能夠幫我們建立自信心。

前面說到，我們的本質是被情緒驅動的，當我們對某件事情有了信心之後，我們才能克服更大的困難。

如此，對框架內的每個要素進行層層拆分，補充具體的知識要素。

第五步，實踐運用。

在學習中，有兩類人：

一類是先幹再說，在幹中積累經驗，一類是等學好了再幹。

這兩種方法，各有利弊。

第一種，速度快，但往往試錯成本較高，第二類行動相對精準，但也可能貽誤戰機。但不管哪一種方法，都離不開實踐。

我個人主張有了一定的知識框架後，馬上投入到具體的實踐中，在實踐中不斷完善自己的知識結構。

對大部分人來說，也不要上來就拿“知行合一”來要求自己，糾結是先知後行還是先行後知還是知行合一。請先開始做一樣再說。

比如上面說到的福格行為模型，你把理論研究地再透徹，但就是不行動，不在實際生活中去刻意養成一個習慣，那你的學習是無效的，因為你的行為沒有任何改變。

此為學習。

思維

這裡的思維指的是運用我們的思維解決實際問題，也可以理解為解決問題的能力。

如果說學習是輸入，那麼思維則是輸出，是運用我們所學解決現實中的問題。

在思維領域，我們首先要知道的是批判性思維。

批判性思維不是對別人的批判，而是對自己的批判，準確地說是

對自己思考過程的批判。

我們知道，完整的思考包括了三個部分，用公式表示：

完整的思考=論題+論證+結論。

批判性思考就是從這三個方面進行的。

比如，在論證環節，一個完整的論證包括前提、推理、結論三個環節。

要對論證環節進行批判性思考，就要評判：

1.前提是否成立。

如果一個論證的前提本身是不成立或有瑕疵的，這個論證的過程一定也是不成立或不嚴謹的。

2.從前提導向結論的推理是否有效。

常見的推理手法有歸納推理、演繹推理兩種形式。如果是採用演繹推理，那麼就要去判斷大前提是否成立、小前提是否成立、從大前提&小前提推出結論的邏輯是否成立。

在思維領域，我們其次要知道的是各種思維模型。

成甲老師在《好好思考》一書中，將思維模型總結為四個層次：

第一類：經驗技巧，往往出自實踐經驗總結，在我們處理具體問題時可以提供思路啟發。

第二類：方法流程型，把很多常見問題的解決方案標準化、流程化了。

第三類：學科原理型思維模型，是各門學科中科學家們發現的重要的思考解決問題的思維模型（用查理·芒格的觀點就是，重要學科的重要原理）

第四類：哲學視角型思維模型，是指不同學科思考問題最基本的思維方式和思想，是我們瞭解這個世界的不同角度。

這四個型別的思維模型，並不存在簡單的“誰好誰差”的問題，而是各有所長，適用環境和條件不同。

大到企業戰略、人生戰略，小到我們日常瑣事，

如果能夠掌握更多的思維模型，真正掌握各種思維模型的應用場景，將大大提高我們解決問題的效率。

比如，公司啟動戰略調整，如何才能確保變革方向是正確的呢？如果只是靠老闆拍腦袋，風險太大，搞不好全公司的人都被搭進去。

這時候我們不妨去學習下，那些先進企業都是如何做的。

相較於個體經驗，思維模型是範圍更廣、週期更長的經驗總結，按圖索驥，通常能大大提高我們的行動質量。

此為思維。

寫在最後

今天我們聊到了個體成長拼圖的前三部分：情緒、學習、思維。

情緒是根本驅動力，是更底層的作業系統，極大影響著其它拼圖的質量。

學習是輸入，是對我們自身的武裝，是資源的投入過程，讓投入的ROI最大化是我們的方向。

思維是輸出，是將我們所學進行統籌綜合，對現實問提出解決方案。

思維只有轉化為具體的行動才能真正發揮作用，而在行動中又勢必會涉及溝通等人際問題。透過“人在事上磨”，我們逐步完善我們的心性，提升我們的領導力。當然，上面所說的這一切都建立在我們有一個健康體魄的基礎之上。