三十年前，有個流傳頗廣的笑話——CIO代表的不只是資訊長，更是“career is over”，職業生涯結束。但隨著工作任期的延長與角色職能的制度化演變，這個笑話再也不好笑了。但如今，又有新的高管職位面臨類似的困境，這就是首席資料官CDO。任期短、人員流動性強，而且與早期CIO職務類似，很多企業似乎並沒想明白自己想讓CDO做出怎樣的貢獻。
但CDO職務完全可以穩定下來。我們相信有很多方法都能凸顯出CDO的重要價值，也能有效延長他們的工作任期。對於職能角色的清晰定義以及對業務——而非技術——的持續關注，也是幫助CDO施展拳腳的重要前提。為此，我們採訪了少數長期任職的CDO，希望他們給後輩們一點建議和指導。
不斷成長、但仍顯脆弱的角色
近年來，大型企業簡直是在爭著引入CDO職務。2021年NewVantage Partners對大型資料密集型企業開展的調查顯示，65%的企業表示他們擁有首席資料官。這也是自2002年Capital One開歷史先河首次設立該職位以來出現的第一次顯著增長，遠高於NewVantage在2012年調查中得到的12%。金融服務企業在任命CDO方面表現積極，而零售、醫療保健乃至政府機構等擁有大量資料的其他組織也在快速跟進。
總的來說，這種趨勢也反映出一種認知，即資料是值得高管人員專門管理的重要業務資產。此外，這裡也體現出資料與技術應當區分對待，前者歸CDO、後者歸CIO，各自需要不同的管理方法。
但調查資料和我們的行業觀察都表明，CDO這個角色相當脆弱。Gartner釋出的調查報告結合我們的分析，發現CDO的平均任期僅為兩年到兩年半，很少有CDO能夠在崗位上堅持超過三年。雖然大多數CDO在上任之初頗受青睞，但蜜月期往往會在18個月左右快速結束。到這個時間點上，他們就需要為企業的重大轉型變革負責。考慮到任何有歷史的大型組織都掌握著海量資料，這樣的轉型時間設定確實有些急躁了。
即使是在對資料價值更為重視的金融服務行業中，CDO職務的流動性仍然很強。過去兩年以來，摩根大通、富國銀行、高盛、美國運通、AIG、Travelers、Nationwide、嘉信理財、USAA、道明銀行、蒙特利爾銀行、大都會人壽、紐約梅隆銀行、房地美、保誠、TIAA以及Truist等都發生過CDO更替。好在市場需求量很大，即使是離職的CDO一般也能很快找到新工作。但大多數CDO都面臨著組織預期過高、但具體實現能力不足的問題。
最重要的是，隨著其他職能角色的崛起，CDO的自身生存空間正不斷收縮。在大多陣列織內，CDO的初始工作往往涵蓋資料安全。但如今，很多企業都把這部分工作交給首席資訊保安官負責。CDO也曾統籌資料隱私工作，但現在企業中有了首席隱私官。另外，CDO還曾透過分析與AI技術進行資料解析，但現在不少公司建立起首席資料與分析官（CDAO），屬於CDO的平級合作伙伴。
有些朋友可能會想，這一切只是CDO在摸索前進道路中的坎坷。隨著業務熟練度的提升，CDO角色終將穩定下來。但我們認為，很多組織及CDO在定義自身工作職責上都存在一些固有的問題。
問題在哪？
為什麼CDO的工作總是麻煩多多？原因當然多種多樣，但最重要的一點往往在於工作職責不夠明確。很多組織對自己的CDO期望過高，這又源於對優先事項未做明確定義。這導致CDO無法在面對老牌企業的遺留系統與資料環境時，真正建立起理想的資料體系。而要推倒重來，涉及的大規模變更成本也極度高昂。鮮有公司願意徹底放棄一切技術債務，選擇從零開始。與此同時，每一年企業掌握的資料總量都在急劇增長，而且隨時都可能出現數據管理方面的新興技術。
CDO們自己也意識到，他們很難讓自己的工作成果得到商業受眾的認同。即使資料上有所改進，這些成果對內部使用者的影響也不夠明顯，很難從業務角度進行量化分析。儘管CDO自身擁有資料專業知識，但卻往往缺乏高管人士所具備的豐富經驗和組織領導能力。他們拿著高管的薪酬，卻沒有高管多年摸爬滾打積累起的成熟思維與政治頭腦，因此一旦出現問題、他們往往首當其衝受到波及。
除了改善資料環境之外，目前很多組織還希望能以資料驅動為依託改變企業的整體文化。我認識的一些CDO，包括禮來公司的Vipin Gopal以及Travelers的Mano Manoochar，就在領導企業內部的文化變革工作。一位CDO告訴我們，“我覺得自己的工作失敗了，因為企業希望我能推動一系列重要的文化與技術變革。但我在變革管理方面毫無經驗，也在實踐中體會到了變革的艱難之處。”無論如何，調查結果顯示，過去十年中資料高管們認為企業的資料驅動能力幾乎沒有任何改善。要解決這個問題，可能還是要從成功的資料驅動型企業及其CDO身上尋找答案。
什麼樣的CDO能坐得穩、坐得久？
未來五到十年，CDO角色應該會得到更多高管人士的接納，從業者們也將在技能集合（更多業務與專業知識）與組織授權空間方面有所提升。但從短期來看，CDO們不妨考慮寶潔公司首席資料與分析官Guy Peri給出的建議。他在這個崗位上工作了6年多，在寶潔擁有近25年的任職經歷，之前還擔任過分析主管一職。結合他的經驗，能夠穩定留存的CDO必須掌握分析與AI技術，因為這兩大領域的價值展示難度要遠遠低於純資料管理。
在被問及CDO與CDAO們該如何提高自己工作成果的被認可度時，Peri給出以下幾條建議：
先從與業務戰略的明確聯絡開始，逐漸提供關於資料分析如何推動業務成果（上限、下限、現金、管理）的具體示例。
選擇一到兩位富有遠見的業務合作伙伴，向他們展示種種可能性。這些合作伙伴將成為組織內的變革推動者。
Peri認為，資料戰略必須與業務部門的發展方向和目標關聯起來。一旦目標統一，CDO就能幫助建立資料資產、管理方法與管理技能，以確保各單位能夠達成預設目標。這方面工作的典型成果就是資料平臺，可用於攝取、轉換與協調資料，著力服務於業務部門的優先用例，並營造出讓資料服務與商務智慧工具走向大眾的低門檻使用氛圍。正如哈佛商學院案例研究所言，寶潔公司早在2013年就已經建立起這樣的平臺與工具集。
在分析方面，Peri表示在建立試點專案之後，CDAO應該開發出可擴充套件且可持續的資料/分析產品，藉此加快業務部門的價值實現速度。我們認為，這類產品也正是展示資料資產與分析能力直接價值的關鍵。為了打造這些產品，Peri還努力吸引並拘留資料科學、AI工程與資料管理領域的頂尖人才。他希望為這些人才提供最具挑戰的課題，引入最前沿的工具與技術鍛鍊他們的技能，並讓他們感受到自己作為全球資料/分析專業社群成員的重要地位。
沒錯，這些都是指導CDO與CDAO們獲得成功的寶貴經驗。為分析和AI選擇一些高價值用例，與業務領導者合作以瞭解他們的資料與分析需求，再據此選擇實踐方向。只有關注業務合作伙伴的需求、將幫助他們快速勝利作為核心目標，同時承擔起簛 資料與分析任務，CDO們才能逐步積累起話語權和影響力，再利用這種權威地位引導對方設定符合實際的期望，最終為自己贏得長期穩定的任職經歷。
對如今的CDO們，商業知識、領導力與影響力、溝通與組織變革管理技能已經成為最核心的生存絕技。如果沒有這些技能，CDO角色將被降級為“後臺”活動，類似於專注於打理資料中心、基礎設施與企業應用部署的傳統CIO一樣。展望未來，我們相信會有更多CIO、首席數字官甚至是CEO都來自精通業務的CDO與CDAO當中。面對其他高管的述職要求，Peri給出的回答非常簡單，“我是一名業務領導者，擁有深厚的數字、資料與分析專業知識，負責幫助公司實現業務轉型和發展。”分清主次，將業務目標的優先順序置於資料管理與架構元件之上，CDO們就會看到希望的曙光。
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