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中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
，作者：曹欣蓓，責編：施楊，原文標題：《玻璃心、花架子、吹牛王，外企高管為何在民企被認為“眼高手低”？》，題圖來自視覺中國
外企高管融入民企究竟有多難？為何“陣亡率”如此之高？《中歐商業評論》新組織觀察工作室推出系列文章，探討外企高管融入民企背後衝突與矛盾的真相。
上期文章
《老闆皇帝化，員工太監化，外企高管在民企都經歷了什麼？》
中，我們從外企高管的角度，探討了進入民企後，面對“老闆皇帝化、員工太監化”的環境，外企高管所經歷的磕磕絆絆。
本文中，我們從第三方觀察者的角度，探尋這群說話中英文混雜的精英們自身的不足。在資源有限的民企裡，外企高管需要放下身段，而不是抱守曾經外企輝煌歲月的驕傲，不肯低頭。
“大家都忙，我沒空聽你抱怨老闆智障，以後這類事別來找我。”在一個週末的晚上，楊小鐘毫不留情地掛了電話。
或許有人會以為，電話另一頭是位平凡社畜，因為苦水倒得太多，終於引起了不耐煩，但實際上，電話那頭捱罵的人身居高位，是一名光鮮亮麗、有頭有臉的前外企高管。在被高薪挖到了民企後，這位高管倍感不適，在週末的夜晚像個普通打工人一樣，選擇打電話訴苦。
在楊小鐘看來，問題的根源不在於訴苦太長，而是在於格局不夠。“竟然給我打這樣一個電話，希望我去共情，一直找我當垃圾桶吐槽，讓我說老闆不對，我說你這種沒發展、沒格局的做法太瞧不起自己，也瞧不起我了。”
玻璃心與花架子
作為寰略培訓諮詢的創始人，楊小鐘與不少外企高管打過交道，甚至還幫民企老闆面試過外企高管。但在此過程中，楊小鐘也發現過不少來自外企的玻璃心與花架子。
楊小鐘表示：“老闆可能確實有缺點，但偏偏就有那一個優點，因此成就了現在這家企業。可外企高管們看不到任何一個優點，看到的全是缺點，而且那99個缺點全都是圍繞自己利益來的。”
“還有一些高管，因為他們年齡一般都是超過45歲的，體力跟不上。一般我們這樣的聊一整天都沒問題，可他聊了一個小時以後就累了，在那裡要休息。”
專業性上的不及預期是楊小鐘所發現更嚴重的問題。他總結了一個現象：民企高管其實不太愛拋頭露面，對外演講較少，可外企高管往往在這方面格外踴躍，“因為外企高管自信感是很強的，他們也很習慣去presentation，或是做指導。”
楊小鐘也曾對外企高管們心懷期待，認為這些來自知名企業光鮮亮麗的外企精英們，能帶來真知灼見，可是現場聽了幾次後，他大失所望，不過爾爾，“可你說他的內容裡有多少乾貨呢？其實也就那麼回事。”
中國的市場環境更多變、更復雜，企業從0到1的過程充滿了血雨腥風，而外企高管們所處的企業生命週期截然不同，已然是從100到N的精益求精，他們更習慣於在一個護城河足夠深的大企業守成，而不是在兇殘狼群中廝殺突圍。
在楊小鐘看來，習慣於在成熟框架體系內做事的外企高管，一旦跳出固有舒適圈，或是進行創業，大機率會失敗。
“因為他會按照這個框架來做事情。對於企業的經營成果來講，這些框架都是過程之後形成的一個結果，它並不是原則。所以如果創業者他一味的去按照這個框架來做事情的話，基本上他失敗的機率會非常大。”
資訊繭房概念是由哈佛大學法學院教授、奧巴馬總統的法律顧問凱斯·桑斯坦在其2006年出版的著作《資訊烏托邦——眾人如何生產知識》中提出，指人們關注的資訊領域會習慣性地被自己的興趣所引導，從而將自己的生活桎梏於像蠶繭一般的“繭房”中的現象。
對於長期身處外企的高管們而言，他們同樣將自己桎梏於名為財富500強的資訊繭房之內，桎梏於百年企業的紅利來的資源、尊重與名望，如果一味的抱持外企人的優越感，對自己的過往所成沾沾自喜，只會被民企老闆們說成“花拳繡腿”“不夠接地氣”。
資料正確與情懷正確
與楊小鐘不同的是，Vincent對於外企高管的專業度更為認可。Vincent不僅是太問企業的聯合創始人，他還在獵頭這個行業做了16年，並且還擔任高管教練的工作。
16年前，Vincent剛入行，主要負責替外企尋找人才。時光荏芮，隨著民企的發展勢頭日趨旺盛，外企則漸漸式微，16年後，Vincent的服務物件早已發生了變化，主要負責替民企尋找高管。
這其中，也不乏許多從外企前往民企的高管。Vincent坦言，根據他的經驗總結，大部分外企高管前往民企後，都難以獲得期望中的成功，並且，導致不成功的因素往往不是因為能力，而是因為難以適應角色的變化。
“絕大部分外企在中國其實只是一個執行機構，何況很多高管他還不是機構的一把手，他可能是二把手、三把手，所以他看到的是一個執行機構裡的片段，但民企卻需要整個經營者的思維。”
在Vincent看來，不少外企高管無法適應從執行者到經營者的轉變，就像身為職業經理人的他們難以理解民企老闆看待公司時，就像在看待自己一手帶大的孩子。
這份感性大於理性的情緒，至少高管Baron就不能理解。
Baron是一家知名外企戰略部負責人，他曾根據紮實的資料分析及市場解讀，幫助外企更好地在中國開展業務，隨後，Baron被重金相邀，挖到了一家民企，上任第一件事就是要解決民企某個分公司持續虧損的問題。
Baron在考察後發現：“那個分公司真的沒必要再開了，所從事的行業沒有前景，整個公司效益也不行，從戰略經營的角度就應該關掉，或者賣掉，誰願意接盤誰就去。”
他的建議從戰略的角度無可指摘。分公司的業務範疇屬於早年剛起家時所從事的行業，如今民企已經轉型成功，是一家知名的多元化集團，隨著早年涉足的行業逐漸被時代拋棄，索性割肉關停也罷。
但民企老闆始終不能同意，並且反覆對Baron說：“你再想想”“再找找辦法”“哪怕再虧幾年，找個辦法讓它盈利轉正”……
Baron覺得難以理解。他明明已經給出了經過全方位考察分析，最合理客觀的建議，再守著個回天乏術的分公司有什麼意義？
當民企老闆與外企高管彼此各執一詞，離心就此發生。在Vincent看來，對於外企高管們而言，同理心是融入民企的重要因素。面對爭執，與其站在自己的角度鑽牛角尖，不如設身處地思考對方曾經歷過什麼，究竟是什麼因素促使民企老闆表現得如此“蠻不講理”？
原因很簡單——這家分公司是民企創始人當年發家的地方，老闆捨不得。再精密的分析、再理性的計算，終是難抵情懷二字。在與老闆爭執的過程中，Baron也曾找過朋友抱怨，可朋友的回覆堪稱一針見血：“你以為老闆真的是傻子嗎？他能把企業做這麼大，會真的意識不到這家分公司已經沒救了嗎？就是捨不得，所以還想再試試，所以才會花錢請人想辦法。”
最終，Baron給老闆提交了一稿更為委婉的建議：把分公司業務暫停，花點小錢改裝一下，變成企業的文化博物館。這樣一來，不僅老闆欣然接受，連帶著公司當年共同打江山的元老們也對這位新來的外企高管青眼相加。
Baron是幸運的。雖然他像眾多外企高管一樣，在初入民企時，碰到了面對專業性的戰略分析，看似不可理喻、完全講不通話的民企老闆，但Baron被朋友點醒，在瞭解了老闆內心的糾結後，做出了不僅懂專業，更是懂人情的戰略建議。
專業精英與土家兵
更多時候，Vincent所指的從執行者到經營者的變化，並非根據老闆的過往經歷理解他的情懷，從而給出一個具有人文關懷的戰略決策。民企老闆肩負著企業生死存亡的壓力，頂著槍林彈雨一路廝殺，作為被高薪聘請而來的外企高管，不僅要站在經營者的角度理解民企老闆，還要理解整個民企。
人才梯隊的不完善是外企高管進入民企後，常常會碰到的問題。Luis剛到民企時，每天都覺得與環境格格不入。“外企是很規範的，但去民企後一看，大家的素質、談吐表達能力，做PPT思路，很多事情都會看不順眼。”
Leon也碰到過類似的問題。進入民企後，他發現下屬無論是學歷或是能力，都與外企的基層人員相差太大，老闆答應幫助他多招點下面人，可人事給的每一份簡歷在他看來都是不合格的。
“總結而言，民企上層的管理者還是比較優秀的，都經過了時間的考驗，能力也很強，底層的可能會能力稍微弱一點，然後中間這一層管理者就會相對來說比較少，合格的能力強的也不是很多。”
人才密度指一個組織中優秀人才的數量在組織人員總數中所佔的比例。較之於擁有成熟體系和完整招聘流程的外企，民企的人才密度相對較低，基層員工的能力更是參差不齊。
在Vincent看來，居高臨下地嫌棄只說明外企高管依然學不會轉換視野，他沒有實現從執行者到經營者的轉變，更是無法透過同理心，站在民企老闆和整個民企的角度換位思考。
Vincent表示：“作為高管，你必須要理解到這個企業它能夠走到現在，能夠實現這樣一些經營的成果，跟現在這個團隊是離不開的。高管不能堅持認為民企現狀是有問題的，卻看不到背後的合理性。”
在訪談中，謙卑是被Vincent反覆提及的詞，他主張高管放下成見，擁有同理心並推己及人。這位見經驗豐富的高管獵頭表示，在替民企挑選外企高管時，有一類高管會被他直接排除：“一般來講我會看，你有沒有想清楚為什麼要加入民企，如果你的出發點是救世主心態，認為我在外企有很多東西，隨便到民企去做一下都是很大的提升，我覺得這問題就比較大了。”
在進入民企後，有一些外企高管逐漸做到了Vincent所說的謙卑。當人事給出的候選人簡歷頻頻不符合需求時，高管Leon並沒有埋怨民企資源差，或是人事沒有選人眼光，而是放低了身段，與人事共同挑選簡歷，發動自己的朋友圈物色合適人選。
Leon略帶無奈地笑著表示：“如果在外企，這個事肯定不需要我做，HR部門有明細分工且極為專業，但民企的資源豐富度與外企不能相比，這時候只能說我幫人事一起去找，等未來招人真的變成很重要的事情時，我們再逐漸完善人事隊伍和招聘機制，然後我也可以逐漸從招聘的事情裡解脫出來。
但如果我非要固執要求，必須得給我準備好像外企一樣的專業招聘專員，這個事就推進不下去了。既然選擇離開民企，就必須配合民企現有的資源做調整。”
羅素說：“對確定性的追求是人類的本性，也是一種思維的惡習。”對於那些選擇打破資訊繭房、跳出舒適區的高管們而言，離開外企固然是一種勇敢的嘗試，可是在進入民企後，如何放棄多年來外企經驗所帶來的確定性的工作模式，放棄過往思維形成的惰性，才是更大的考驗。
包括Vincent與楊小鐘等第三方觀察者不約而同地表示：很多外企高管覺得自己是救世主，或者希望一進入民企後，就立刻帶來翻天覆地的變革，但這樣的人往往難以成功。
Vincent總結道，民企老闆確實希望外企高管將更成熟的體系帶入企業，但在執行過程中，外企高管往往做不到落地過程中的磨合：放下自身的優越感，懷著謙卑的心態與民企老闆建立信任並達成共識，讓變革逐步實施。
“所以在篩選高管的過程時，對我而言最重要的因素是，外企高管到民營企業去，他的心態究竟是什麼？”
注：本文中高管Baron、Leon皆為化名。