《更新書堂》·第173篇
《卓有成效的管理者》 彼得·德魯克
著
輪值主編&責編
| 智勇
值班編輯 |
少將
第
5983
篇深度好文：4104
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編者按：
享譽世界的“現代管理學之父”彼得·德魯克
，
曾在《卓有成效的管理者》一書中談到“若想提高人的生產力，就必須讓工作給他們帶來社會地位和意義”，也在書中談到“管人的前提，是做好自我管理”。
讀完本書後，感觸良多。
為此，我們從書中摘錄了72條金句，
包含了時間管理、個人成長、開會、組織、貢獻、決策等7個方面的乾貨，希望能對你有所幫助。
以下，enjoy~
一、關於時間管理
1。有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。
2。要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。而且必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，不能事後憑記憶補記。
3。找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，於最終的成果無助。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：
“這件事如果不做，會有什麼後果？”如果認為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。
4。一起工作的人數越多，工作者用於彼此協調關係的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。
5。東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”
這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恆定律”的一種頗為新奇的解釋，但它也有“時間守恆定律”的意味，意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少
（體力勞動）
，則需用“頭”的時間肯定越多
（腦力勞動）
。
6。
管理者的時間往往只屬於別人，不屬於自己。
7。一位管理者需要關注：哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力。
8。時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。
9。要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。
二、關於個人成長
10。年輕的知識工作者，應該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作，是不是最適合？”
11。個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。
12。一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。
他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。
13。
人要向上，必須有大志，自視甚高，以天下為己任。
14。人若遭遇了重大的失敗，改正並不太難，他們能檢討自己。可是昨天的成功，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期。尤其危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但是由於一些原因卻沒能產生效果。過去的成功和活動，往往演變成“經營管理上的自我主義的資產”。
15。
若成功需寄望於奇蹟，則問題不是奇蹟出現的機會太小，而是我們不能依賴奇蹟。
16。
學習習慣，就非得反覆地實踐不可。
17。如果利益遠大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
18。如果我們在日常工作中，一直是隻知適應而不知思考，一直是隻憑感覺而不憑知識和分析，那麼執行層的主管人員將永遠難以進步。
19。
同一個危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。
20。人常常會有高估自己地位的重要性的傾向，認為許多事非躬親不可。
21。我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。
22。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
23。
列舉一份第一優先的工作單，事事都辦，但均淺嘗輒止，顯然容易得多。這樣經常能使人人皆大歡喜，結果卻是一事無成。
24。優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和容易。
三、關於開會
25。許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。
26。
我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。
我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦裡，需要集思廣益。
27。
一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。
28。會議應該是不得已的例外，不能視為常規。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。
四、關於組織
29。如果從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
30。在組織的內部，根本不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。
31。組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。
32。對於外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。
33。只滿足於今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。
34。
組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才幹達成成就，而不必顧念其所短。
34。
要“出新”，必從“推陳”著手。
任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。人人都在為昨天的任務而忙碌。
35。對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。
五、關於做出貢獻
36。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多、更好成果的一種手段。
37。一個人如果只知道埋頭苦幹，老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。
38。
有所作為的人之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。
39。如果願以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。
40。衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。
41。知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。
42。
在一個現代的組織裡，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能對該組織的經營能力及達成的成果產生實質性的影響，那麼，他就是一位管理者。
43。知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果。
44。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。
45。管理者如果能著眼於貢獻，那麼他所重視的就應當不僅是“方法”，而是“目標”和“結果”。
46。想充分發揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協調起來。
六、
關於用人
47。我們無法對知識工作者進行嚴密和細緻的督導，我們只能協助他們。
48。上級對下屬說得越嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
49。下屬越是能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也就與他們的主管越不相同。
50。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。
51。才幹越高的人，其缺點也往往越多。
52。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什麼？”他們從來不問：“他不能做什麼？”他們問的是：“他能把什麼做好？”
53。個人能夠做什麼，才是組織器重他的原因。而他不能做什麼，則是他的限制，僅此而已。
54。管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事，而在於因事用人。
55。交響樂團缺了一位大提琴手，樂團指揮絕不會選用一位不擅大提琴但雙簧管吹得極好的人選來充數，即使此人吹雙簧管的名氣遠比其他大提琴手響亮，指揮也不會這樣做。
56。用人應著眼於機會，而非著眼於問題。
57。任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處，這至少是合理的賭注。
58。
管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。
七、關於決策
59。所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
60。管理者之所以為管理者，正是由於他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
61。費時的不是決策的本身，而是決策的推行。
62。做重大決策時，要著眼於最高層次的觀念性的認識。先透徹地思考該決定的是什麼，然後研究制定決策時應採用的原則。
63。有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果問題的屬性判斷錯了，其決策必為錯誤的決策。
64。
一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。
65。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。
66。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
67。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對”與“錯”間的選擇，最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。
68。
有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產生，常自多種旗鼓相當、優劣互見的方案中產生。
69。唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至於迷惘。
70。
決策時只有一種方案，別無其他選擇，無論多麼深思熟慮，那與賭博何異？
71。實際上，有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。
72。只要決策是正確的，就沒有理由因其執行困難、因其可怕，或因其麻煩而退卻。略加猶豫有時難免，但也僅僅是“略加”猶豫而已。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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知識經典雖不過時
但學習，要儘早開始