德國柏林時間 7 日晚，蔚來在 NIO Berlin 2022 活動上正式宣佈開始在德國、荷蘭、丹麥、瑞典四個歐盟國家市場提供服務，收穫了不小的關注度。
很多人不知道的是，一個在國內為大家熟知的品牌的出海戰略已經開展了幾年有餘，它就是領克。早在 2020 年 9 月 30 日，領克汽車「歐洲計劃」中的商業模式、產品規劃以及出行願景等內容正式落地，
領克在歐洲的身份也從汽車銷售商向「出行服務商」轉變。
這一次在上海，我們見到了現任吉利汽車集團高階副總裁、領克國際（歐洲） CEO 魏思瀾（Alain Visser），他也是領克歐洲戰略背後的領導者。
魏思瀾先生擁有 36 年汽車行業工作經驗，曾在通用汽車德國總部工作 8 年，歷任福特比荷盧公司董事長及總經理等重要職位。
加入吉利汽車之前，魏思瀾先生曾任沃爾沃汽車集團高階副總裁，負責營銷、銷售與客戶服務，被福布斯雜誌提名為全球十大最有影響力 CMO (首席營銷官)。
那麼，領克在歐洲商業模式究竟有何亮點？至今獲得了怎樣的成果？從國外的視角切入，我們來聽聽魏思瀾先生的分享。
全新商業模式的邏輯支撐
在開始分享領克歐洲商業模式的細節和成果之前，魏思瀾先生首先分享了領克放棄傳統商業模式，在新的道路上探索的邏輯支撐。
在魏思瀾先生看來，汽車行業的傳統商業模式有些不思進取，這樣的模式已經跟不上消費者心智和產品的快速變化。
魏思瀾先生表示，在自己工作的 36 年的時間裡，汽車行業雖然一直宣稱自己非常具有創新性、革命性，但現在大部分汽車行業的商業模式、業務模式和 50 年前相比幾乎沒有任何改變。主機廠負責設計和製造，經銷商負責銷售、維修等售後工作。
但是世界各地消費者的消費行為、消費心態變化速度非常快，傳統的模式已經顯得不夠有吸引力。如果用手機行業類比，手機行業裡的變化遠遠超過過去 50 年時間裡汽車行業的變化。
另外一點，魏思瀾先生覺得，如果按照現有的汽車商業模式來看，汽車在整個生命週期中真正在執行的時候只有 4% 的時間，這就意味著 96% 的生命週期中，這些車輛都處於停滯的狀態。這與大家都希望實現的「可持續發展」願景相違背。
這就是領克在歐洲發展新的商業模式的背景。此外，魏思瀾先生提到了消費領域的三個趨勢，這也是促使他們制定全新商業模式的關鍵。
第一個趨勢，世界各地的消費者正在變得更願意為做點什麼消費，而不是為擁有什麼花錢消費。從這個角度來說，體驗要比擁有某件事物更為重要
。用 Airbnb 愛彼迎類比，20 年前看似天方夜譚的房子共享現今逐漸形成了成熟的體系和商業模式，這一切的基礎就是共享。
第二個趨勢，無處不在的互聯需求。如果同樣用 Airbnb 愛彼迎類比，沒有網際網路的高速發展，共享網路不可能建立起來。在網際網路的基礎上，傳統的商業模式具有變得更優秀、更有活力的基礎。
第三個趨勢，可持續性發展。正如上文提到的，現在的汽車在全生命週期中大部分時間處於閒置狀態。魏思瀾先生認為，如果不基於這點去考慮改變，那麼這家公司對於僱員和消費者都會失去吸引力。
其實 Airbnb 愛彼迎最開始的發展也是在歐美市場。受到國情的差異，在探索商業模式方面，歐洲具有不一樣的土壤，汽車行業也是如此。歐洲是一個汽車產業和市場發展比較成熟的地區，然而歐洲使用者汽車閒置率高達 96%，他們更加重視體驗感，而不是所有權。
在歐洲有 80% 的使用者希望買下車輛的使用權。
這也會對國內未來的發展有啟發作用——他山之石，可以攻玉。接下來我們看看，基於上述的三大趨勢，領克在歐洲的商業模式的細節如何。
訂閱，but More
領克的「訂閱模式」不僅僅包含按月付費提供使用權的單一模式，其中包括了 4 種實用方式：直接購買、月費訂閱會員、免費會員、B2B（公司直接採購）。
在月費訂閱會員模式下，使用者可以選擇每月支付 550 歐元使用車輛。最低的訂閱時間為一個月，無月份上限，隨時可以取消。550 歐元月費涵蓋保養、保險等相關費用。此外， 新車主訂閱 12 個月後可以免費更換定一臺新車，同時將換下的車作為二手車售出。
這和蔚來此前提出的策略相似。但是領克在歐洲還推出了「車分享」的模式，在此模式下，上述付費訂閱的會員可以選擇將自己的汽車在閒置時分享給其他的會員使用並獲得收益。
在採訪現場，魏思瀾先生為我們展示了「Share 車分享功能」的操作演示。在車主端，可以用 APP 操作是否開啟「Share 功能」；在使用者端，可以在手機上檢視附近是否有處於閒置狀態的車輛，使用者可以透過密碼開走車輛並使用。該服務下產生的收益也可以為選擇月費訂閱的車主減少使用成本。
魏思瀾先生表示，在「車分享」模式下，共享的次數越多，訂閱成本越低。有些歐洲使用者透過汽車共享一個月能掙到 900 多歐元費用，但是月費只有 550 歐元。從這個角度來說，消費者可以透過汽車共享的模式開始盈利。
B2B
最後，魏思瀾先生分享了領克在歐洲商業模式當中最後一塊拼圖：體驗店。對於新勢力車企來說，這樣的模式已經算不上稀奇，但是對於一個傳統品牌來說，這仍是一個值得鼓勵的嘗試。
截至目前，領克已在歐洲開設了 9 家領克體驗店：
B2B
用資料量化來看，這樣的商業模式也收穫了不錯的效果。截至今年 9 月，領克「訂閱制」歐洲會員已經超過 15 萬。截止目前，已有超過 20% 的歐洲使用者在領克平臺使用了 share（車分享）功能。
魏思瀾先生表示，除了這 9 家體驗店，馬德里、巴黎、米蘭的領克體驗店也將陸續亮相。
荷蘭阿姆斯特丹，瑞典哥德堡/斯德哥爾摩，比利時安特衛普，德國漢堡/柏林/慕尼黑，義大利羅馬，西班牙巴塞羅那。
Q1：作為一個汽車企業，領克相比這些出行服務公司有哪些優勢、劣勢？領克在歐洲有 15 萬訂閱制會員，領克怎麼收穫這麼多粉絲的？
魏思瀾：歐洲本土的確有很多小規模的出行服務公司，有些推出他們的共享業務，還有一些也在推出訂閱制業務，還有一些和國際巨頭合作，有些成功，有些未必非常成功。
領克希望每一家直營體驗店都以創造社群為驅動，設計上融入當地城市特色。在這些體驗店裡，領克決定弱化產品的直接存在感，將車輛擺放在不顯眼的位置上。此外，透過定期舉行 Party 等活動，和使用者及潛在消費者建立連線。
我們並不是說領克在歐洲所做的一切事情都是具有開天闢地、驚天動地的意義。
Q & A 環節
我們之所以能夠在歐洲的出行服務行業中佔據屬於我們自己的一席之地，是因為我們不僅推出了「訂閱制」服務，同時還提供分享功能，此外還有類似於體驗店，能夠招募會員等。
。建立起除了服務和簡單的機械功能之上的，人與人之間的溝通交流體驗，這種體驗是很多其他出行服務公司所不具備的。
我們在歐洲的確有 15 萬訂閱制會員，但是他們主要的獲取粉絲渠道有兩個：公關稿和新聞稿的宣傳和傳播；車主和粉絲的口口相傳，也就是所謂的民間口碑。
我們能夠做到的，或者我們最大的創舉就是把剛才大家所聽到的訂閱制模式、汽車分享功能、會員結合在一個公司當中，一起提供給使用者，這點是我們在歐洲市場能夠獲得成功的重要原因。任何一家其他公司都或多或少具備其中一條或兩條，但是要三者都能夠具備的，不多。
。所謂的靈活性是指他們不用承諾至少繫結 12 個月、24 個月才能享受這個服務、購買這個產品，他們只需要付 550 歐元，訂一個月就可以成為領克訂閱制會員，這是他們選擇領克唯一的，也是重要的原因。
比如 Uber 是一家非常棒的公司，但是他們沒辦法提供出行服務之外的東西
Q2：明年歐洲市場的銷量預期以及市佔率是什麼目標？中國品牌進軍歐洲的時候，相信也不是一帆風順，會遇到一些問題，會遇到什麼樣的問題？領克的優勢在哪裡？
魏思瀾：首先回答您關於明年銷量預期的問題。
為什麼他們會選擇領克？我們根據市場調查發現，他們首選領克的原因主要是靈活性
這個過程中，我們的確遇到了很多問題，其中最主要的問題是許多人認為我們提出的想法是近乎瘋狂的，是不可能實現的。只有一款車、兩個顏色、採用「訂閱制」，他們會問很多為什麼，我的六年就是被這一連串的為什麼所困擾、包圍，我在質疑聲中堅持了下去。
我不能說誰對誰錯，但至少我可以自信地說，我在過去六年中的確看到了，也交到了不少知心的朋友，而這些朋友也願意敞開心扉接受或者擁抱完全不同於過去傳統經銷模式的方式。
Q3：體驗店這種模式會不會前期成本很大，對盈利有影響？您可不可以提一些自己對中國其他品牌進入歐洲的忠告？
雖然 550 歐元差不多相當於接近 4,000 的人民幣，這個價格不算低，但僅需 550 歐元就的是擁有了汽車的使用權、租賃權、轉租權，對他們來說足夠具有吸引力，從另外一個層面證明歐洲的消費者對領克的訂閱制商業模式是非常認可的。
。我們也做過很多測算，發現和傳統的經銷商布點、設局的模式相比，開領克體驗店的運營成本，從成本結構上來說，是非常不一樣的。
從具體的支出角度來說，我們可以發現傳統的經銷商網路布點成本是極貴的，我們也希望打造新的理念來避免非常昂貴的前期成本支出。
其實明年的銷量在今年已經早於預先所設定的時間表，完成了銷量預期。至於中長期發展目標，在很大程度上是受到供貨情況的制約，而不是受到需求端的制約。
首先回答您的第一個問題，有關我們的業務模式如何盈利
。短短一個月中，我看到了過去二十年中國汽車行業的快速發展，帶給社會的影響和社會的變化。
日系車和韓系車都花了蠻大一段時間才在歐洲生根發芽得到大家的認同。中國的本土汽車也要花上一段時間，才能真正在海外市場站住腳跟，被大家所熟知、接受。
我們透過綜合測算以後，發現體驗店總體的建設成本和運營成本遠低於傳統經銷商運營成本。
Q4：第一個問題，您認為高舉高打路線和平價路線，哪一條在短期之內更有可能在歐洲取得顯著的效果？第二個問題是，基於您的判斷來說，你覺得歐洲市場會不會在短期之內對中國國產車徵收更高的關稅？除了關稅政策之外，有沒有可能對國產車出海形成更大的潛在威脅？
第一個問題。就我個人來看，如果對這些汽車品牌主觀做一些主流豪華、非主流豪華的市場細分區別，似乎顯得有點老學究。
第二個問題，我闊別中國三年，現在再次回到中國，我想用「震驚」來形容整體的感受
如果你的價格定得比較高，大家還願意等待，這樣變相證明了它的內在價值。
在我看來，公司和公司之間的區別，最大的優勢並不是產品本身，而是體驗。我之前在介紹的時候已經講過了，未來的時代和發展趨勢中，很重要的影響力是出現在體驗端。所以從領克的角度來說，我們非常注重如何透過營造與眾不同的體驗，講好我們的品牌故事，這樣可以讓所謂傳統意義上老牌汽車公司沒辦法追趕上來。
第二個問題。剛才談論的關稅等問題，背後不僅是商業動因，可能還有政治方面的動因。歐盟在不久以前剛剛宣佈了針對塑膠和鋁等在內的產品徵收比較高的進口關稅，
我的評判標準只有一條，你生產的汽車是不是大家所希望擁有的汽車，這種擁有感和期待感是非常重要的。
如果你只是主觀地把車上貼上一個標籤，說它是豪華或者非常優雅等，在市場當中進行售賣，我覺得是非常不成熟的表現。
。因此我覺得從歐洲的角度來說，應該反思如何做好自己的工作，而不是採用另外的方法進行打壓和控制。
Q5：共享汽車中的道德風險和不確定的體制約束，比如車險定損的問題、資料的隱私問題、使用的道德風險等等。領克在歐洲解決這些問題了嗎？為什麼訂閱制模式沒有在中國落地，而優先落在了歐洲？
道德風險、資料隱私安全保護等問題，在歐洲和中國一樣，都是解決難度非常高的問題。你們所熟知的 GDPR 本身在歐洲就是非常熱門的話題，討論得熱火朝天。
這個做法在我看來對於市場和行業的長期發展來說並不是非常健康，它也違背了公平交易的基本原則。
領克品牌建立之初，曾在中國開展過一系列市場調查，包括我們對北京和上海的年輕群體進行調研，想看看他們對訂閱模式的接受程度，
我們之所以能夠看到您所提到的論調在市場中甚囂塵上，從側面反映了歐洲市場對於中國市場在過去幾年中推出的優秀產品和優秀企業持非常恐懼的態度
不過根據經驗，往往歐洲需要花 10 年時間才能完成的事情，可能在中國只需要 1 年的時間就能完成。
領克之所以先在歐洲而不是中國展開訂閱制模式，是因為歐洲人買車已經有 100 年的歷史，他們對原有的單一購買模式已經感到非常疲倦，歐洲人已經在心理上做好了嘗試新的商業模式、新用車模式的準備。
結果我們發現中國的年輕人對訂閱制用車的接受程度不高，更偏向擁有車輛的所有權。
從魏思瀾先生的回答中我們不難發現，作為一家傳統車企，打破思維慣性去嘗試新的商業模式是一件極具壓力的事情。
所以我相信中國的消費者、中國的市場或許很快就會適應訂閱制模式，也許訂閱制模式很快也會在中國市場上取得成功。
所以很多主機廠很難開啟這樣的嘗試。魏思瀾先生說道，透過實際運營這樣的模式並總結，
寫在最後
魏思瀾先生說，領克這套模式在歐洲的運營成本是普通主機廠運營成本的三分之一，可以看出其運營成本有優勢。而正向的反饋則代表著這樣的服務模式有潛力，在這方面領克的確在歐洲形成了自己的方法論。
在採訪的最後，魏思瀾先生對汽車品牌的未來也做了自己的預測：如果不思進取，那麼汽車廠商只能淪為汽車的供應商。
「訂閱制」和「汽車共享」這兩個概念和以往經銷商模式存在很大的差異，傳統 OEM 模式錢是直接收回來的，而訂閱制模式現金的迴流是長遠的過程。
這種模式產生的收益是訂閱月費加上這款車作為二手車售賣所得的收益，利潤率比傳統直接售賣以後回收車輛的利潤率更高。