作者：邱棟
在《人力資源數字化的入口——組織生產力數字模型》（上篇）一文中，我們探索了衡量整個組織生產力大小的組織生產力數字模型，揭示了該模型是人力資源數字化的最佳入口，而人力資源數字化是否真的實現了，其實還要看組織中的每一個個體的生產力狀況是否實現了數字化衡量，個體生產力的衡量有效解決了管理大師德魯克（1974）提出的企業內部服務機構（非業務人員）績效提升的難題。
1。 意義
A. 使非業務人員目標模糊到目標清晰
i。 非業務人員長期以來無奈的目標是“有”。
組織裡的每一個非業務人員都可能有績效目標，但其中的絕大部分除了發獎金有個依據，用處可能都不大。比如：制定的這個激勵方案真的有激勵作用嗎？激勵作用是70%還是50%？補充招聘的5名銷售人員真的能達成整體銷售目標嗎？本次工藝改進提高了23%的生產效率拉動了多少業績增長？類似於這樣的問題還有很多很多，看似從各自的職責出發沒有問題，但對組織整體利益的具體作用一直模糊不清。
ii。 組織生產力數字模型幫助非業務人員設定“有用”的目標。
一切從貨幣價值出發，準確引導非業務人員開展與業績結果直接有關的工作。
B. 使非業務人員從關注工作效率到關注工作效果
i。 非業務人員長期以來被迫以苦勞代替功勞。
老闆通常是非專業的，很多時候只能透過感性來認知各種非業務人員的工作表現，在這種情況下，非業務人員只能透過工作數量來證明自己，因為我們對老闆說做這個沒用很可能會被當成想偷懶，對老闆說做那個很有價值又很可能會被當成想謀取個人利益。
ii。 組織生產力數字模型能幫助非業務人員展示工作效果。
老闆最關心今年能賺多少，今後還能持續賺多少，非業務人員在新的貨幣價值目標指導下，從效果出發，能夠輕鬆展示自己的工作效果，功勞清晰可證。
C. 使非業務人員從關注組織地位到關注組織價值
i。 非業務人員長期以來被迫靠“刷”展示自己的存在。
企業內部服務機構天生具有預算性、壟斷性。會哭會喊的，就會有資源，而組織內的資源是有限的，你多了別人就少，所以人人都自然而然地會去爭預算，人人都自然而然地會傾向關注自己是不是兵強馬壯、人多勢眾。而且組織中通常又只有一個特定功能的部門，比如，一個生產部、一個人力資源部、一個財務部、一個戰略部等等，正所謂沒有比較就沒有傷害，這在資源集約的同時又會造成功能壟斷，沒人知道現在如果蠻好的，是否換撥人還能更好？這種屬性使得非業務人員不知不覺透過管理規則培育起了組織的官僚風氣，連業績如此出色的華為都難以倖免，任正非不得不炮轟華為財務部的官僚主義。
ii。 組織生產力數字模型能幫助非業務人員準確抓住組織價值。
恐怕再沒有比將非業務人員的價值衡量和業務人員的價值衡量高度統一更能實現“力出一孔”了吧！
在組織生產力數字模型的框架下細化到個人即可完成對個人生產力的衡量。
2。 業務人員的生產力
凡是直接影響交易金額、交易頻次、交易數量的人員均可歸為業務人員，通常是銷售人員，網際網路企業還可能包括從事客戶體驗改善的人員。
組織生產力數字模型對業務人員的應用
A. 指標體系說明：
指標
計算公式
指標意義
業務人員人才收益率
個人毛利潤/個人人力成本
表示企業對該業務人員的每一元投入帶來的回報
業務人員個人產出
個人毛利潤
表示業務人員的單位產出
業務人員個人投入
個人人力成本
表示業務人員的單位投入
個人毛利率
個人毛利潤/個人創造的營業收入
一般與公司毛利率相當，表示企業產品或服務的市場競爭力
個人交易創收
個人創造的營業收入/個人交易次數
表示業務人員個人開展業務的能力
個人交易效率
個人交易次數/個人人力成本
一般與公司交易效率相當，表示業務人員個人開展業務的條件
個人人力成本
個人人力成本
表示業務人員個人開展業務的動力
B. 提高業務人員個人生產力的方法：5提高1降低
指標
策略
業務人員個人產出
提高
業務人員個人投入
降低
個人毛利率
提高
個人交易創收
提高
個人交易效率
提高
個人人力成本
提高
假設業務人員的工資加獎金的全年收入是30萬，他創造的毛利潤為120萬，那他的人才收益率就是400%，與企業內業務人員的均值比較，與同行企業的值比較即可得知該業務人員的價值水平。
提高業務人員生產力的方法就是提高業務人員的個人毛利率、個人交易創收、個人交易效率等。不過與組織生產力一樣，策略的盲目使用也可能帶來負面影響，比如一味地降低業務人員個人投入就可能導致個人人力成本的降低從而導致業務人員積極性下降，事與願違地降低了業務人員個人生產力。
3。 非業務人員的生產力
支援業務人員開展業務的群體屬於非業務人員，包括生產人員、採購人員、人力資源人員、財務人員、管理人員等，這些人員組成的部門對於企業來說，就是管理大師德魯克（1974）所說的企業內部服務機構，“對於服務機構來說，問題在於效果而非效率”。
因為非業務人員一般不直接、不獨立創造可量化的貨幣價值，所以對非業務人員的價值衡量問題由來已久，幸運的是，數字化時代的到來使這個問題的解決相較於以往，解決成本更低，解決難度更小，能便利地使非業務人員的價值直接、清晰地與業務人員對接起來，化“講道理”為“擺事實”。
業務人員與支援人員、管理人員的關係如圖中所示，支援人員、管理人員的價值體現在其所支援的業務人員人才收益率上，管理人員中的部門負責人價值體現在公司整體的人才收益率上，支援人員相互間與管理人員相互間也需要互相支援才能更好地支援業務的開展，所以以他們共同面對的業務人員人才收益率作為衡量自身價值的標尺比按各自不同的職責履行效率來衡量更合理。
A. 指標體系說明：
i。 非業務人員人才收益率（支援人員、一般管理人員）
所支援範圍的業務人員人才收益率/個人人力成本，如果所支援範圍的業務人員不止一個人的，就按所支援範圍的業務人員人才收益率的平均值計算。比如：張三是招聘專員，年薪8萬，全年幫公司招聘了30名銷售人員，這些銷售人員年底人才收益率平均值為184%，那麼張三的價值是23%/萬元，張三想要提高自己的貨幣價值就需要尋找到更優秀的銷售人員，要想找到這樣的人就得弄清楚優秀人才的特點是什麼，從哪能找到，用什麼樣的條件才能引進來，張三將突破職責的界限、任務的界限，圍繞著引進高價值銷售人才這個核心價值去開展工作。
ii。 非業務人員人才收益率（部門負責人）
人才收益率/個人人力成本，部門負責人所支援和影響的範圍是全公司，用整個組織的生產力作為衡量標準。
B. 提高非業務人員個人生產力的方法：5提高1降低
關鍵在於提高業務人員人才收益率，通過出臺政策，再造流程等方式幫助業務人員做到上文提到的“5提高1降低”。