國有企業：組織任命的領導人、職業經理人之間到底是誰說的算？

作者|席加省資深國資國企研究專家

擁有17年以上的國企改革、管理諮詢經驗、企業高階管理工作經驗，常年活躍在國企改革一線，深度服務客戶超過100家，執行諮詢專案超過150個

對組織任命的企業領導人和市場化選聘的企業領導人應該建立分層分類的精準管理體制。所謂分層管理，是指上級組織對於組織任命的國有企業領導人具有選拔任命和考核管理權。而對於經營層，應由董事會依法選擇經營管理者、行使選人用人權。所謂分類管理，對組織任命的企業領導人的管理由上級組織參照黨政系統的辦法、結合國有企業實際情況制定相應的管理辦法。而對於經營層，應由董事會進行市場化的考核、激勵及管理。

目前國有企業領導人管理情況

國有企業領導人選聘與管理是三項制度改革的重要內容。近些年來，國有企業推行市場化選聘經營管理者、推進經理層任期制與契約化管理、試點職業經理人制度，取得了一定的效果。不過目前雖然在國有企業領導人選聘與管理方面做了大量的探索，但目前國有企業領導人的行政任命仍然比較普遍，市場化選聘的效果遠不理想，並且國有企業在市場化選聘方面缺乏標準、激勵機制不配套等問題仍然存在。

無論如何，人才管理是國有企業人力資源管理的核心工作，圍繞人才的選、育、用、留構建科學有效的機制，是推動國有企業三項制度改革的重要內容。在人才管理中，國有企業領導人的管理是重點，也是推動國有企業三項制度改革的重要抓手與切入口。

建立國有企業領導人分層分類管理，就是要轉變集中統一管理模式，取消企業的行政級別，打破企業領導人的幹部身份，尊重國有企業的市場主體地位，培養更多的市場化高階經營管理者、企業家，探索不同於黨政領導幹部的國有企業領導人新型國有企業領導人管理體制。

目前國有企業領導人的分類

目前我國國有企業領導人可以分為組織任命、市場化選聘兩種型別。其中市場化選聘又分為任期制與契約化管理的經理層、職業經理人。

第一種型別是組織任命的領導人。

主要包括國有企業董事會成員、黨組織領導班子成員、內設監事會主席等。這些領導人由上級黨組織、組織部門或國資監管機構選派、管理，有相應的行政級別，在選用、晉升和交流方面都可以參考行政方法和渠道到其他國有企業、黨政機構、事業單位任職。

中國中化控股有限責任公司董事長、黨組書記

第二種型別是市場化選聘的領導人。

一般包括總經理（總裁、行長等）、副總經理（副總裁、副行長等）、財務負責人和按照公司章程規定的高階管理人員。這類企業領導人一般為經理層成員，由董事會選聘及管理。這類企業領導人一般會採取市場化身份、任期制管理、差異化薪酬的方式。這類企業領導人原則上不能夠再享有相應級別的行政待遇，也沒有機會交流到相應的黨政機關任職。這類企業領導人中最市場化的是職業經理人。而職業經理人則主要採取“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理，完全與市場接軌。

珠海格力電器股份有限公司董事長

國有企業領導人分層分類管理的四大要點

要想成功在企業實施企業領導人分層分類管理，在實踐中應注意把握以下四個要點：

1、堅持黨管幹部原則與落實董事會選人用人權相結合

實行國有企業領導人分層分類管理就要求落實董事會的選人用人權。但這並不是要放棄黨管幹部原則，而是要在堅持黨管幹部原則的前提下探索、改進國有企業領導人選聘及管理的方式方法。在實踐中，要注意黨組織、董事會各自的定位及工作內容，確保形式上規範、工作上有效。黨組織一般在確定選人標準、規範選拔程式中發揮把關作用，並參與考察、推薦等各個環節工作。董事會是選人用人的決策主體，應在充分考慮黨組織意見的基礎上依據企業發展的需要選拔合適人才、履行決策程式，並對經理層人員進行任期制、契約化管理，簽訂聘任合同，確定薪酬標準，簽訂經營業績責任書。

2、提高董事會的經理層管理能力

董事會是企業領導人管理的核心機構，必須要圍繞著人才的選育用留打造系統的體系，打造發現、培養、使用高階經營管理者的能力。董事會要對市場化選聘高階經營管理者要抓好基礎，以勝任力模型為基礎明確對經營層的崗位職責要求及相應的許可權、待遇，並制定標準、程式，明確各項規範要求，從制度上、環境上、激勵上、考核上進行系統設計，加快市場化高階經營管理者的隊伍建設，提高選聘、業績管理、績效評估、激勵等方面的履職能力，打造一支結構合理、專業互補、業績突出的市場化高階經營管理者、職業經理人隊伍。

3、合理設計不同型別領導人的薪酬體系

國有企業領導人的薪酬體系不同類別是有差異的。從薪酬結構上來說，組織任命的董事會成員一般採取年薪制，其結構是基本年薪、績效年薪、任期激勵。而市場化選聘的經營管理者，經營層中採取任期制與契約化管理的，其薪酬結構與組織任命的薪酬結構基本相同。而職業經理人可以探索更靈活、更有激勵性的薪酬結構，不必拘泥於年薪制，並且完全可以由董事會研究確定中長期激勵的方式，如股權激勵、分紅、超額利潤分享、業績獎金、專案跟投等方式，以“薪酬與業績雙對標”為原則，鼓勵市場化選聘的經營管理者充分發揮作用。

4、建立科學的評價與考核機制

對企業領導人要建立科學、多維度的評價與考核機制。當然，組織任命的企業領導人與市場化選聘的企業領導人的考核維度、考核目標、考核細則、考核與薪酬兌付之間關係等方面是不同的。但是，不同型別的企業領導人的考核方向、原則、總體目標應該保持一致，同時上級組織對董事會的考核、董事會對經理層的考核必須要層層分解，確保目標關聯一致，不能出現衝突等問題。當然，對董事會、經理層的考核必須要具體到崗位，每個崗位都有明確的評估指標體系與考核目標及細則，不能吃大鍋飯。