001年，IT的冬天，中興開始了六西格瑪實踐之路

根據公司內部財務測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰略為為公司帶來了1076萬元的財務收入；2002年收入4024萬元；2003年，這一數字飆升至49億元。這種收入曲線根本不是線性的，更像是跨越式發展。

顯然，六西格瑪在中興是成功的。然而連年的快速增長和市場繁榮使得公司沒有時間考慮內部管理，很多事情都非常粗放。過去，中興各職能部門通力合作，共同“推銷”產品，但最終沒有人真正對產品負責；出了問題，不知道是哪個環節出了問題。

所以在2003年，中興開始了組織架構的大變革：成立了一個跨所有職能部門的產品管理團隊。團隊負責協調，對產品直接負責。事業部、負責研發生產的產品事業部和承擔採購任務的採購部是地位平等的經營實體。市場部主要考慮顧客的需求，關心顧客想要什麼，什麼時候提貨；產品部是公司研發的基本單位，考慮到產品技術發展的要求，主要生產產品；作為採購部門，主要考慮如何降低採購成本和庫存。三部門的利益訴求不同，中興採用單位實體經濟責任制考核辦法。

但三者缺乏互助。針對這一矛盾，中興制定了兩個標準：一方面，對於外部客戶，三個部門必須有共同的行為方向；另一方面，在內部流程方面，中興主張將下游流程視為客戶。同時，中興量化了包括員工滿意度、敬業度、員工壓力等在內的所有考核指標，設計了一系列指標供員工打分，並用資料確保公平。

事實上，六西格瑪幾乎同時進入中國和歐洲。現在在歐洲已經蔚為壯觀，但中國企業仍然是零散的，而且大多是漠不關心的。六西格瑪要求企業領導者長期堅持，而不是一個皇帝一個朝臣。另外，中國企業不具備西方企業骨子裡的變革文化，所以中興的成功就是一個特例。