卓越的人才管理成就卓越的企業，越是卓越的企業，越需要卓越的人才管理系統。

作為一家管理諮詢公司的負責人，本月走訪調研十幾家客戶，發現小企業的老闆在人才管理上遇到很大的瓶頸併為此頭疼不已：老闆身邊缺少為企業操心的人，遇到問題，高管頂不上去，持續的業績疲軟，管理層動力不足，而依靠企業自身的能力幾乎無法突破。

沒有利益的趨同，就沒有思想的統一，企業的利益和人才的利益必須透過績效捆綁在一起。

企業在成長期必須設計符合未來發展的人才戰略，

什麼是人才戰略？簡單地講，就是企業今天要在哪些人身上做投資，使企業未來的收益最大。

每家企業都有幾個能力超強的員工，他們表現非常突出，還能激發帶動身邊的人，而這樣的人的流失或將嚴重阻礙企業的發展，這就是“超強個體”。

比爾蓋茨曾講過：如果帶走我們這裡最優秀的20位員工，那我敢說，微軟將成為一家平庸的公司。

人才戰略是企業的根本戰略，我們看一下強生公司的信條：

我們要對世界各地和我們一起共事的同仁負責。我們必須提供包容性的工作環境，並將每一位同仁視為獨立的個體。要使他們對其工作有安全感、成就感和使命感。薪酬必須公平合理，工作環境必須清潔、整齊和安全。對於合格的人必須給予平等的聘用、發展和升遷的機會。

同樣，華為公司任正非認為：“‘知’本永遠是高於資本的，這就是我們在人才上的理念，我認為人才是決定一切因素的關鍵。”

“人是最值錢的，只有認識到人的價值，才是一家最有價值的公司。”

越小的企業，越不重視人才；

越大的企業，越重視人才。

有的小老闆說，我很重視人才啊，與其說重視人才，倒不如說更愛結果；

有的老闆更露骨了，不要給我講這麼多大道理，我要的是結果；

話不多少，我們就從結果入手，分析一下如何透過績效設計獲得結果？

績效考核分為結果考核和行為考核：

結果：

指的是目標、目的、核心工作職責等企業所期望的指標

行為：

指的是勝任力、關鍵行為、完成目標等的的關鍵價值過程

我們以商貿公司商品經理崗位為例，分析一下崗位的月度績效指標：

透過績效考核可以精準的掌握本崗位核心指標、核心行為，即便是新手到崗位上，也可以按照績效考核的指導，向核心工作靠近，一般來講，我們按照績效考核的結果把員工分為四類：

A.超強個體：

表現大大超過企業的預期，大約佔5%

B.骨幹員工：

月度績效考核平均分數在90分以上，現在表現超預期，未來也是這樣，大約佔20%

C.一般員工：

月度績效考核平均分數在75分左右，有上升空間，大約佔70%

D.落後員工：

月度績效考核平均分數在60分以下，不能適應環境，或者不能勝任工作，大約佔5%

透過績效打分和員工分類，可以精準的看到管理層時間花在哪裡最有效、哪個員工最需要幫助。

事實往往相反，

小老闆喜歡拍腦袋做事情，喜歡簡單、直接、粗暴、有效，寄希望於請一個職業經理人、或尋找一個“全能人才”幫自己解決企業的全盤運營問題，結果往往事與願違。

粗糙的績效，企業目標和高管的績效不能掛鉤，核心高管操心不夠；

粗糙的績效，讓本崗位的人找不到工作重點和工作突破點；

粗糙的績效，上級也找不到下屬的提升點；

粗糙的績效，讓人才看不到自己的價值；

我們可以用一個表格把績效考核的核心要素呈現出來，供大家參考：

企業的進步管理必須系統建設，

依靠系統管人，而不是人管人；依靠流程管事，而不是人管事

，研究管理系統從研究績效開始，逐漸用績效指標代替經驗感覺。

諮詢顧問以績效為例，從一個點展示出粗糙的管理培養不出優秀的人才，

未來賺錢越來越難，向管理要效益、向效率要效益可能是最好的選擇！