相信有很多管理者和HR會困惑，為什麼我們這麼專業，方案設計的那麼完美，在落地時，卻么蛾子百出？開放些的企業，會陷入一籌莫展，病急亂投醫的境遇，而封閉些的企業，就開始內部傾軋。
老闆吐槽“這幫HR，狗屁不通，啥都幹不成”，HR吐槽“老闆不懂人力資源，完全是門外漢，沒辦法交流”、“讓HR懂業務的難度要遠遠大於讓管理者懂HR啊，為什麼管理者不重視HR呢？”，管理者也不甘落後“幹人事的不幹人事兒，就知道瞎折騰”。
有效的管理都相似，失效的管理各有各的弊病，孰是孰非，我們不做評論，今天和大家一起探討下，企業人力資源管理為什麼會失效，尤其是，明明很用心，明明很專業，最後依然會失效？
01
現狀不是問題，認知才是根源
我們在探討人力資源管理失效時，首先有一個大的前提，就是企業的HR非常專業，而且工作非常認真，如果連專業性和投入度都做不到，這個確實不在今天討論的範疇，建議直接換人。
我們在很多企業開展諮詢專案時，
第一步都是調研環節，在同企業負責人交流時，常常直接陷入事務性具體工作模組的討論之中，診斷也都是點狀式的診斷，看似把問題找的很準，但就是起不到實際效果
。思來想去，其實都不是技術方法本身出了問題，更多的還是管理者和從業者的認知沒能適配企業場景多樣性和人性的複雜性。
認知層面的問題有哪些？
總結了十個典型的認知矛盾，撥開認知迷霧，相信人力資源管理實踐就會越來越高效。
02
矛盾一：系統與模組的矛盾
所有問題都不是獨立存在的，最佳人力資源管理實踐只有在系統中才能實現效能最大化。然而在現實，實踐者往往陷入“頭疼醫頭腳疼醫腳”現象。
比如有些客戶，員工對薪酬滿意度總是不高，認為薪酬水平過低、內部分配不夠公平、薪酬長期沒有增長等等。乍一看，確實薪酬出了問題，但深入進來就發現，薪酬模組連帶著其他體系，內部分配，同崗位差異性、能力差異性、績效差異性直接相關。薪酬長期沒有增長，看似是缺乏薪酬調薪機制的問題，實際是薪酬資源不充沛導致的，而薪酬資源不充沛，又和企業的成長性直接相關，所以，看似是薪酬的問題，其實又不僅僅是薪酬的問題。
人力資源管理是一個體系，由無數個管理活動組成，薪酬管理、績效管理、培訓開發、人才發展、幹部管理、任職資格、素質模型等
，各個模組之間，看似是獨立的，有完善的邊界和方法體系，但任何模組都不是閉環的，薪酬模組中的績效工資，要同績效考核體系結合，能力工資又和任職資格體系結合，任職資格體系，又和人才發展和培訓開發息息相關，人才發展，也薪酬模組處處相關，所以HR一定要理解，沒有獨立存在的機制，所有的模組都應在系統中思考模組的價值。
當然，關注系統也要關注模組，有了頂層設計和系統思考，也要紮紮實實把各個模組做實做透，要實現模組的系統性和聯動性，在人力資源日常管理實踐中，既關注系統，也關注模組，更關注模組與模組之間的耦合。
03
矛盾二：目的與手段的矛盾
人是目的，不是工具，這是尊重人力資本的必然趨勢，也是人才制勝未來的核心理念，沒錯，值得提倡。但是，
人力資源管理是工具，不是目的，人力資源管理要為企業服務，也要為員工服務，有效的人力資源管理體系，一定能產生實際的價值，而非專業性很強，文字很規範，設計很精妙。
此外，人力資源管理本身也要明確目的和手段的關係，不是為了考核而考核，不是為了發錢而發錢，要激勵，要產生心理驅動力。
可惜的是，在企業中，我們過分注重形式、細節和過程，造成管理手段和企業目的的錯配，時常“錯把手段當目的”。
以考核為例，有些企業為了把考核工作做到位，專門設立了績效經理人制度，目的就是做好日常打分，做好過程考核，確保年底時，能夠嚴格區分優良好中差，而另外一些企業，嚴格遵循正態分佈，強制淘汰，哪怕今年企業業績翻一番，也要淘汰後面5%，看似管理體系非常完善，但卻忽略了績效的目的。
績效考核的目的不是為了考核，也不是為了區分優良好中差，績效考核的目的是為了更好的實現績效目標，所以績效考核還不夠，要走向績效管理，更要走向績效賦能，只要目標實現了，考核不考核又有什麼關係呢？
HR，在現實工作中，一定要區分目的和手段，要回歸原點，讓目的是目的，讓手段是手段，讓手段服務於目的，從做好人力資源管理到真正實現人力資源管理的價值。
04
矛盾三：共性與個性的矛盾
人力資源管理早已經過了“一招鮮，吃遍天”的時代，真正有效的人力資源管理體系，除了要符合正確的價值導向以外，還要適配環境，專業術語，就是權變性，“到什麼山上，唱什麼歌”。HR最基本的素養，就是能夠利用已有的知識、經驗和技能，在不同的企業裡釋放專業價值。
不同企業需要不同的管理模式，同一企業，不同的管理場景，也需要差異化的管理模式。HR要善於將自己的知識模組化、積木化，根據需求，做業務場景適配。
可惜的是，由於專業基礎不紮實，缺乏系統性思考等原因，HR在同一套管理體系下，很難應對多樣化、個性化的需求。不能適配，只能迎合，重複打補丁，管理動作逐漸變形，導向越來越模組，效果越來越差。
HR一定要改變思維慣性和管理惰性，確保共性機制清晰完善基礎上，充分考慮個性化場景，深度理解不同業務模式、不同發展週期、不同經營質量、不同戰略定位、不同地域、不同年齡結構、不同知識結構、不同管理成熟度下的二級企業或部門，需要配套何種人力資源管理措施，要在共性指導原則基礎上，做好個性化管理措施。
比如，同樣是績效考核，導向是“多勞多得，優勞優得”，提倡“尊重功勞，認可苦勞”，看結果，也看過程，但針對不同的人群，考核應有所差異，針對研發人員，適合OKR、專案考核、能力考核，針對市場人員，適合KPI考核，針對職能人員，適合態度、過程和結果的綜合考核。
共性考核模式確定後，還需要考慮個性化考核指標和目標值，新設立的企業，考核成長性，成熟型的企業考察營收和利潤，希望開啟市場，就要考核市場佔有率，希望做強利潤，就要考核利潤率和回款。
HR一定要處理好共性和個性的矛盾，有共性基礎，也有個性應對，不可眉毛鬍子一把抓，也不可毫無章法。
05
矛盾四：激勵和約束的矛盾
激勵和約束是雙藤草，有激勵的地方，就應該配套約束，理想狀態應該是有激勵也有約束，激勵導向明確，向前看，約束邊界清晰，防風險。但企業實踐時，極容易出現忽左忽右走極端，要麼激勵過度，不斷給人才傾注資源，不提要求，不求回報，員工逐步放飛自我，胃口越來越刁，越來越大。要麼約束過猛，動不動就罰則，員工認同感、獲得感和幸福感極低，消極怠工或憤然離職。
薪酬是核心激勵資源，要以薪酬為槓桿，建立企業的激勵機制，包括工資總額、組織績效、高管薪酬、薪酬內部分配、個人績效考核等聯動性管理系統。其中各個模組既要有激勵導向，也要有約束價值。
以工資總額為例，企業應建立明確的“賺工資”的概念，以業績基礎，聯動總額基數，業績增，則薪酬增，業績降，則薪酬降，這就是激勵約束機制。同時，還要建立超額利潤分享機制，用超額薪酬撬動超額業績，這就是純激勵機制，而針對成長性和經營質量提出約束性要求，如利潤率達到10%以上，ROE達到8%以上，也應考慮，不達標就啟動負向激勵。
績效本身就是激勵約束為一體的方式，得分高，薪酬兌現高，得分低，薪酬底線低。
無論何種激勵約束機制，
企業一定要明確導向，讓所有人明白提倡什麼，禁止什麼
，最怕企業出現，有激勵導向，有激勵資源，有激勵手段，但由於沒有處理好激勵約束矛盾，讓人才感知約束大於激勵，起不到實質性激勵效果。
分錢是一門學問，管理更是一門學問，處理好激勵約束的矛盾，才能真正實現“到賬到心”、“薪酬在哪裡，價值就在哪裡”。
06
矛盾五：管控與賦能的矛盾
人力資源管理發展到今天，經歷了四次大的變革，從人事管理到人力資源職能管理再到人力資本和戰略人力資源管理，HR的角色也發生了很多變化，從最早的服務者到現在的效率先鋒、戰略伙伴和變革專家，對HR的要求越多，HR自身就越亂，常常搞不清楚自己的角色和定位。
很多老闆和管理者，不懂人力資源，也貿然提出，HR就應該是“服務員”或“裁判員”，實則不然。管控、服務、賦能都是人力資源的角色和定位，任何單一角色都不足以詮釋人力資源管理的精髓。
而作為規則制定者，HR在企業實踐中，最容易陷入的矛盾，就是管控與賦能的矛盾。
企業在做績效考核時，都有明確的績效制度和流程表單，為了真正區分優良好中差，更是實行強制分佈，制度權威再強些的企業，管理者不強制分佈員工，就把管理者強制分佈掉。之前也講過，考核只是手段，不是目的，要實現績效目標，靠考核遠遠不如靠賦能，
透過戰略梳理和戰略解碼，幫助各業務單元理清思路，梳理實現路徑，抓住關鍵控制點，提升組織能力，業績自然會提升。
所以視角不同，關注點就不同，人力資源管理要從管控真正走向賦能，就要幫助管理者和員工，找到業績和能力提升的關鍵控制點，在關鍵點上傾注資源，透過能力躍遷，實現業績持續突破。
作為HR，萬不能為了管控而管控，要明白，管控沒有價值，賦能才有價值，要學會轉換視角，從管控到賦能，真正體現人力資源管理的專業價值。
07
矛盾六：靜態與動態的矛盾
靜態思考，動態決策，在確定性要素裡思考問題，有助於找到解決問題的主線，在動態環境中做決策，有利於適配多樣化場景。管理就是決策，可惜很多HR把思考和決策的過程混為一談，靜態看管理，難以有效應對VCUA環境。
無法處理靜態與動態的矛盾，HR就會陷入認知慣性，認知慣性帶來管理慣性，一刀切，打死結，讓管理越來越被動。
也有很多企業重視動態管理，提出OD-TD-CD-LD等一系列發展型管理模組，希望透過專業視角，提升組織能力。但是叫了OD就能真正實現OD麼？見過太多企業OD，關注當下遠勝於關注未來，關於確定性遠勝於關注不確定性，只會被動思考，不知主動干預，完全無法處理靜態與動態的關係。
企業是變得，環境是變得，人是變得，在不斷變化的過程中，量變總是會引起質變的，管理機制如果不能適時調整，就會成為制約發展的桎梏。經常有企業，漲薪時，一步到位，以為一勞永逸，殊不知，同樣的薪酬標準，第一年，員工會有超預期，具有一定的激勵性，第二年，員工坦然接受，認為理所應得，第三年，員工滋生不滿情緒，認為企業待人不公。企業認為員工薪酬競爭力足夠，不應更多投入，沒錯，員工認為薪酬連續不漲，令人不滿意，也沒錯。如果都沒錯，最後誰錯了？
其實還是HR沒有處理好靜態與動態的關係，如果能夠建立動態性的薪酬調整機制，在企業成本可控基礎上，透過小步快跑，實現持續激勵，員工有動力，再帶來業績的持續突破，就會進入正向迴圈，何樂而不為。
當然，變的是場景，不變的是原則、導向、底層邏輯和系統規劃，只有真正的想清楚，才能在動態和靜態的矛盾中，遊刃有餘，應付自如。
所以HR一定要提升基本功和系統性，加強例行管理和例外管理，以變應變，以不變應萬變。
08
矛盾七：科學與藝術的矛盾
管理既是一門科學，也是一門藝術，理念、方法、體系是非黑即白的，講科學、講邏輯，但人性是灰度的，有善有惡，有黑有白，作為HR，要理解“人”是有血有肉有情感的，視人為人，而非工作機器。
可惜，HR還是容易走極端。一類HR，過分重視藝術手段，成為企業裡面的萬金油和交際大師，只說別人想聽的，把人才哄得開開心心，就是不見真心，把老闆和管理者也哄得開開心心的，就是不見真本事，最後不單單被打假，更敗壞了整個HR隊伍的名聲。
還有一類HR，科班出身，嚴謹認真，做事講求一板一眼，認為黑就是黑，白就是白，制度就是制度，規定就是規定，要嚴格按照制度和規則執行。但在實際工作時，處處碰壁，好心得不到好認同。
有些企業做績效評價，希望部門負責人公平打分，來作為分配獎金的依據，但有些負責人公允，有些負責人平均主義，HR很苦惱，如何避免流於形式？有些HR說，不行搞個強制分佈吧，看似很科學，但最後發現，強制分佈變成了輪流坐莊，不單單體現不了優良好中差，混日子的繼續混日子，更讓優秀人失去了努力工作的動力。怎麼辦？其實很簡單，拿出20%的額度，由負責人自行分配，但規定分配不能超過30%的名額，問題迎刃而解，而且可以從約束機制變成激勵機制，何樂不為？
所以，HR在工作時，一定要注意科學與藝術的結合，不顧及人性的管理方式，再科學，也會產生負面效應。科學的視角和方法，如何注意藝術的處理，也是人力資源管理永恆的話題。
09
矛盾八：專業與業務的矛盾
人力資源管理要為業務賦能，為業務服務，靠的不是積極的態度，而是專業精神，但以管理視角建立的人力資源管理體系，對業務是推進還是阻礙，著實存疑，當不能為業務創造價值時，管理者看HR，自然覺得“無事生非”。HR也很委屈，辛苦建立的管理體系，落不了地。
很難講到底HR的問題還是管理者的問題，基於“誰主動，誰負責”原則，作為人力資源管理活動的主動發起方，贏得其他部門信任，本身是HR的責任。
解決這個矛盾，HR有兩條路要走，
第一條是專業化
，專業是權威的基礎，專業指的是設計能力和規劃思維，是普適於任何場景的，先有專業，才有了權威，所以HR一定要夯實管理基本功，打好管理地基，充分考慮各類場景，結合企業實際，建構管理大廈，才能真正提升管理效能。
HR要專業主義，萬萬不能專家主義。
第二條路，向上站位
，站在老闆的視角看問題，幫老闆解決切實痛點；系統思考，從整體視角看各模組管理體系，查漏補缺，實現整體最優；換位思考，在管理者的世界中，利用專業的思維幫他們解決人才及人才管理問題。
相信有了專業，有了管理共情，HR一定能贏得老闆和管理者的信任，有了信任就有了權威。
10
矛盾九：主觀與客觀的矛
人是矛盾的綜合體，是善和惡的綜合體，是自信和自卑的綜合體，作為專業人士，HR難免會陷入自以為是的思維之中。但自以為是、自以為非與實事求是之間存在天然矛盾。人們經常陷入自我認知怪圈中無法自拔，導致“想對他們好”和“實際就是好”之間出現差異。
主觀與客觀的矛盾，不單單HR存在，每個人都有自己的認知盲區，在認知盲區中做管理決策，大機率是會失敗的，所以要開放，要進化，要升級自己的認知，開啟盲區，才能持續進步。
盲區來自於哪裡？我們把自己知道、自己不知道、別人知道、別人不知道劃分為四個維度，分別對應原野地帶（自己知道、別人知道）、盲區（自己不知道、別人知道）、保護地帶（自己知道、別人不知道）、黑暗地帶（自己不知道、別人不知道），對待盲區，其實多問自己幾個為什麼，多傾聽下別人的聲音，就可以很好的解決。
我們經常對HR講，也經常對自己講“你以為你以為的就是你以為的？”，看似拗口，其實就是希望能夠拋棄主觀偏見，真正的從客觀的視角去看問題、想問題。
畢竟，“是什麼”比“我認為”更重要，實事求是是解決問題的必由之路。
11
矛盾十：理想和現實的矛盾
HR作為專業人士，大多還是有些理想主義情節的，希望用自己的專業所長，真正解決一些實際問題。但是理想就一定推動現實進步麼？理想很豐滿，現實很骨感，完美的方案，落地時，層層打折，是方案的問題還是落地的問題？如果是方案的問題，HR還能夠不斷最佳化和提升自己的專業能力，如果是企業文化和領導重視度不夠，難落地，HR要堅持理想還是向現實妥協？
堅持不堅持，從來都是個問題，認真負責做些事還是渾渾噩噩過一生，這是很多HR面臨的內心抉擇。我們提倡，還是要堅持，這個世界是理想主義者在推動進步，既然選擇了HR這個行業，就應該有遠大的理想和抱負，當你的平臺無法支撐你的理想時，更好的平臺自然招手即來。
進步需要持續的投入，成長是螺旋式上升的過程，在受阻時，沒有選擇題，只能選擇堅持，逢山開路遇水搭橋，撞到南牆繼續前行，做好HR，多少還是要有一些信念和使命感的。
以上是這麼多年學習、諮詢、實踐的一些經驗，越深入越發現，資訊是透明的，知識是無界的，高效HR和低效HR，已經不是懂專業和不懂專業的區別，更多來自於認知的差異。
作為HR，面臨以上十個矛盾時，你會怎麼想？