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老鐵是一位資深的經理，那天他突然找到我朋友老張，也是一位HR，說下面團隊裡的王二各方面都跟不上公司的要求，希望老張趕緊想辦法把王二請出團隊。老張一聽就知道事情不簡單，坐直了身子詢問究竟發生了什麼？老鐵告訴老張，王二來公司兩年了，是團隊裡的一名工程師，主要的工作任務是車燈的電氣設計。第一年的時候工作都還挺好的，可是最近半年各種狀況不斷。

1）今年他手上的幾個專案推進結果都不理想，目前只完成計劃程序的69%，比正常預期落後了31%。

2）每次佈置工作的時候，只能完成明確告訴他的內容，稍微需要舉一反三的地方就完全不做了。

3）專案的幾次關鍵彙報也講的磕磕絆絆，明顯沒有做足準備。

4）每個月都還會出現一兩次遲到早退，團隊裡的影響也不是特別好。

5）在部門會議上有時候還會跟老鐵頂嘴。

6）和其他同事合作也經常產生矛盾，在會上多次強硬表示要聽他的，並且粗魯打斷別人說話。搞得同事們現在都躲著他。

……

老鐵足足講了半個多小時，老張聽得也是一臉蒙圈，然後問老鐵：他都有這麼多毛病了，你之前和他反饋過這些個問題嗎？王二是怎麼說的？

老鐵說：問題太多了，還沒來得及和他講呢。有些東西我也暗示過他，但好像沒什麼效果。我打算等再過陣子年度反饋時候和他一起講，讓他好好反思反思。

老張嘆了口氣，說：老鐵啊，

冰凍三尺非一日之寒。王二有這麼多問題可能是他的問題，但是你到現在什麼都沒和明他說，可能也要好好反思反思了。

覺得這樣合適嗎？

老鐵：你說的我也知道。但是王二這個人你也瞭解，比較固執、認死理、鑽牛角尖，不是特別好溝通。上次隔壁部門的麻子和他反應一些技術細節，兩個人不是吵得天翻地覆啊，差點把屋頂都給掀了。他的問題我也不是沒有跟他反應過，可是每次溝通完，他好像沒能理解我的點，感覺就說了個寂寞。

老張：你看，麻子是普通同事都和他直接爭辯了，當然方式方法可以改善。你作為帶人經理，更需要及時進行反饋了。你的溝通風格我知道的，是比較婉轉的。是不是用了三明治法則去溝通？開頭結尾都說他好的地方，中間提點一下需要改進的點？

老鐵：是啊！還是你瞭解我。

老張： 如果你發現你的溝通方式不起作用，就需要調整溝通的策略和方法。

現在他沒接受到你傳遞的資訊，就相當於沒有溝透過。

如果你第一時間把情況都告訴王二了，一方面他的接受度會比較高，另一方面也會覺得領導你是針對事情本身就事論事。

否則，這麼多事情積累到一起講，他多半會胡思亂想，覺得公司或者領導在藉機會整他。

他的這些事情，大部分內容聽起來都是一些常見的小毛小病，每個人或多或少都可能碰上，當時如果講清楚了，他注意一下可能也就好了。你現在一直不說，小毛病積累成了大病，單一事件變成了多種複雜問題，這個時候再要集中處理就可能很難了。

政策上，你也知道我們國家要解除員工勞動合同不是這麼簡單的。心理上，一方面，王二會覺得不服，

即使他知道自己做的不對，也會怨恨你，你作為領導跟我記小黑本，翻舊賬。

有些事情都幾個月過去了，當時不說，現在要趕我走了全部拿出來變成我的罪證了？這顯然很難讓人接受啊！另一方面，其他同事是不是也有類似的小毛小病啊？作為領導你有沒有及時指出呢？如果別人遲到沒事情，這次要趕王二走那他就有問題，會不會本人理解成選擇執法，只針對他呢？在這種感受下，人的自我防禦雷達就會滴滴滴地轉動起來，本能地會和你還有公司進行抵抗，這個事情不好做啊！

老鐵：那怎麼辦啊？

老張：你看王二是完全不能工作了？還是可以有改進的空間？

老鐵：我覺得還是有一些機會的，你要不幫我一起看看怎麼更好解決這個事情吧。

類似問題我相信在職場中還是非常常見和典型的，因為各種各樣的原因，領導並沒有第一時間主動向員工反饋他們觀察到的真實問題。但這些問題並沒有消失，反而在領導內心中不斷髮酵，等到問題積累到一個臨界點之後，領導萌生了直接換掉這個人的想法。如果真這麼做的話，當事人委屈和抵抗的情緒就會上升到頂點，許許多多的職場矛盾以及企業文化問題都是因為這個原因產生的。

歸根到底，領導這樣做的原因其實和溝通風格有關，對中國的領導來說，比較委婉含蓄的表達往往是溝通的主旋律。遇到拎的清的員工還好，一點就通肯定沒那麼多問題。怕就怕員工完全沒理解老闆的良苦用心，一頓和風細雨的批評反而讓人自我感覺更好了。

以我的觀察，目前職場上，管理者普遍沒有辦法很好地進行及時有效反饋的原因主要有兩個：第一個是不敢說，第二個是不知道怎麼說。

首先，作為領導，指出員工的不足之處本來就是你的工作內容。如果連這都無法做到的話，那管理者的基本職責都沒有盡到，你本身就不是一個稱職的管理者。當然我們也理解，有些管理者擔心對方性格比較固執，說話比較衝，不是特別好溝通。甚至擔心沒溝通好，人家直接選擇離職了。自己沒資訊可以做好這個溝通，那乾脆還不如不溝通。也有的領導選擇點到為止，“我反正表達了，你不理解也別怪我”。可以看出，

不敢說本身也有很大一部分和不知道怎麼說有很大的聯絡。

是心理障礙也是技術障礙。

其實個人認為，對於職場上指出問題還是簡單直接為好。既然你是準備給別人一些批評或者反饋的，真的沒必要摻雜太多其他的東西。尤其對於那些只能直來直往說話的夥伴，還是要單刀直入直接點題。

像類似上面的案例，可以用CAIR的模型來進行反饋。

C是Context背景，指的是事情在什麼時候，什麼地方發生

A是Action行為，指的是當事人具體做了什麼

I是Impact影響 ，指的是當事人的行為產生了怎麼樣的影響

R分為兩種，如果是不好的行為，R就是Request要求，指的是你期望對方達成怎樣不同的行為

如果是積極要鼓勵的行為，R就是Reinforce強化，指的是你期望鼓勵和激勵對方這樣正面的行為，可以繼續做下去

我們就用上面的例子來看看這個CAIR的模型是具體怎麼應用的吧。

比如王二今天又遲到了，老鐵就可以和他說：王二，我發現你今天早上好像遲到了20分鐘，其他同事都看著呢！作為老員工你都這樣，會產生很不好的影響，希望你以後可以準時到崗。這就是一個比較典型的例子，今天早上遲到20分鐘就是濃縮的C和A，背景和行為，其他同事都在看，產生不好的影響就是Impact，而最後對王二的要求就是R，Request。透過這樣一個簡單的故事就完成了CAIR最簡單的反饋閉環，這樣比較簡單直接的溝通就可以幫助一線管理者做到最基本的及時反饋。

如果遇到比較複雜的情況下，領導在反饋的同時可能還需要了解一些具體情況或者當時遇到的困難。

可以結合問問題的方式來闡明背景以及行為的原因，幫助你更好地來判斷這個行為。

比如王二的專案進度只完成了計劃的69%。你就可以詢問他你觀察到最近專案程序大大低於計劃，是不是碰到什麼困難了？同時也可以詢問一下本人有沒有什麼彌補計劃。透過這樣的跟進來達到管理和影響的效果。

當然，這樣的溝通方式只是一種工具或是一種參考。雖然管理情況千差萬別，但這個工具可以幫助解決90%的基礎溝通反饋問題，可以作為一個重要的參考。

工具層面之外，我們需要知道

管理中最最重要的還是第一時間的介入和干預。

就像上面例子里老張說的，當時指出問題，這是就事論事。你要是隔了幾周幾個月再舊事重提，當事人難免對你有想法，感覺你是在記黑賬，針對人選擇性執法了。如果這樣的情況多發生幾次，你的員工就完全對你喪失信賴了。到時候做什麼事情都會防著你，員工的工作表現也不可能讓你滿意，而且還處心積慮和你做對或者保持距離，這個時候要再去改變可能就很難了。

就像我一直說的，

及時有效的溝通反饋是稱職管理者要做的第一件事，也是許多領導者的第一挑戰。

要想隊伍帶得好，這件事情少不了！