A老闆說：他從監控上看到，有一個員工每天都是堅持到

最後一個下班

。因此，到月底時，他提議獎勵這名員工

300元

，結果當場就有好幾個人表示不服，個別員工甚至還提來，如果獎勵他就

不幹了。

B老闆說：他認為某個大姐服務做得特別好，有

“眼力見”

就獎勵了那個大姐300元，大姐拿到獎勵的當天，提出請本班組的

其他幾個人吃飯

， 結果，此大姐在飯店等到

“花兒也謝了”，

也沒一個人去捧場。

老闆們對此很困惑，我獎勵錯了嗎？為什麼會

“獎勵一個人會打擊一大片”，

為什麼我想樹立的榜樣卻得不到

群眾的認可

？B老闆甚至當著老孫的面發牢騷：都是可惡的

醬缸文化

造成的！

實際上，發多少

牢騷

也沒有用，只有找到問題的根源才能解決問題，老闆們需要

反思兩個問題

：

第一，

老闆是距離基層員工最遠的人，即沒有時間，也沒有條件對員工進行

全方位、近距離

的考評與觀察，僅僅靠感性認識和主觀印象就判定某個員工的優劣，是不是進入了

“過分相信自我

”的決策誤區。

第二，

老闆眼裡的優秀標準與群眾眼裡的優秀標準

是否一致

？用單項指標來確定某個員工優秀是否

有失偏頗

？某名員工在某一段時間晚下班，但如果他衛生也不好，服務也不好，銷售也一般，這種優秀怎麼能獲得

群眾的認可

呢？

根據老孫這些年的

經驗

，要想做好一線部門的員工評價，需要從

四個維度來看

：

第一、顧客滿意維度。

為顧客創造

驚喜

，是服務人員的

使命

，顧客滿意是所有工作的

大前提

。衡量一個員工價值貢獻的大小，主要看他能夠把多少

“頭回客”

變為

“回頭客”，

把多少

“回頭客”

變成了

“鋼絲客”，

這條才是所有指標中的

“跟”

指標，這條指標才是讓企業實現

“財壽”

雙全的指標。

第二、日常工作達標維度。

員工在日常工作中能不能自覺遵守

程式和標準

？員工能不能嚴格執行既定的程式和標準決定了產品

品質的優劣

，而產品品質的優劣又決定了顧客的滿意度。流程和標準的執行能力是考評員工能不能把

“事”

做好，這條指標未必保證顧客滿意，但它卻能保證顧客

不會不滿意

。

第三、團隊合作維度。

餐飲、酒店行業作為

人力密集型行業

，也是

情感密集型行業

，員工們在生活上，一個鍋裡吃飯，一個宿舍睡覺，每日摩肩接踵朝夕相聞；在工作上一起流汗，一起戰鬥，

即相互擠壓又相互支撐

，員工能不能做到

“自己舒服、讓別人也很舒服”

決定了團隊戰鬥力的高低。

第四、工作動機維度。

在任何團隊裡都會有個別“眼聰耳明”的員工，他們強於透過察言觀色

“找靠山、抱大腿”，

上班就是揣摩老闆說了什麼？喜歡什麼？厭惡什麼？表揚什麼？批評什麼？接下來就會

極盡所能投其所好

，像開頭講的那兩個案例，就是因為全體員工認為他們的工作只是為了在老闆面前

“表現”

，屬於工作動機不純，所以才會

集體反對的現象

，實踐中我們發現，這樣的員工只能做

“心腹”，

無法做獨當一面的

“骨幹

”。