關於阿米巴的爭論從來就沒有停止過，很多企業推行阿米巴不成功，然而又有不少頭部企業和中小民營企業得到了很好的效果，比如中梁地產、森馬服飾、韓都衣舍等。

有企業能獲得成功，阿米巴就必然有值得學習的精華所在；有很多企業失敗，就一定有需要規避的一些不足之處。

很多人將阿米巴失敗的原因，歸結於阿米巴源自於日本，不合適中國企業；我們不能從某種管理模式的發源地，來下結論說是否合適；

因為我們當今企業的管理模式，幾乎全部來自於西方的理論，同樣有很多企業運用的很好。

馬列主義與中國國情相結合，誕生了偉大的社會主義制度；因此任何的一種模式，都不能教條主義、照搬照抄；要結合自身情況，取其精華，去其糟粕。

01

阿米巴模式被誤解了嗎？

是的，對阿米巴模式最大的誤解，在於定價與薪酬掛鉤上。

稻盛和夫講過“定價即經營”，讓人很容易誤認為定價後，每個部門自負盈虧，經營成果與激勵直接掛鉤。

我們需要清楚的是：

內部定價並不能為各個部門帶來實際的收益，定價的目的是找到經營改善的標準，

每個部門在現有的定價基礎上，努力去改善經營，追求不斷進步。

因此，

定價精準與否並不重要，只要定價的規則能符合公司的經營情況即可；

阿米巴的重點在於經營改善，因此所有人的焦點，應該是聚焦於改善。

另一個誤解是要不要將薪酬和阿米巴效益掛鉤。

不少企業把阿米巴簡單的理解成獨立核算、自負盈虧，直接將阿米巴效益與薪酬掛鉤；這種做法的風險在於，公司的總目標需要每個部門協同配合才能完成，每個部門所發揮的作用不一樣，創造的附加價值也不一樣。

如果每個部門的效益直接和薪酬掛鉤，必然導致部門之間橫向比較，員工的焦點就會聚焦在定價，每個部門都想爭取最高的定價，最終必然導致阿米巴的失敗。

更有甚者，將阿米巴做成了承包制，不僅效益直接和薪酬掛鉤，所有的權利也下放下去，最終的結果往往是員工變得急功近利、唯利是圖。

我在輔導企業落地阿米巴時，員工領取獎金的前提條件是：公司的總體效益達到目標。

如果公司總體效益不佳，即使單個部門效益再好，也拿不到獎金，或獎金要打折扣；但如果公司總體效益良好，獎金放發還是要看部門效益。

如果阿米巴效益與個人利益強掛鉤，容易導致員工過度追求個人利益，而破壞了整體性。

02

阿米巴模式有不足之處嗎？

有，但這不是阿米巴模式被詬病的理由，因為任何一種管理模式都存在缺陷。

矛盾論中寫道，只要有人的地方就有矛盾，企業經營中同樣存在無數的矛盾，如：整體性與活力、長期效益與短期效益、效率與風險、規範性與靈活性等等；

這些矛盾通常是無法做到完美，經營者必須在矛盾中做出選擇，當做出一個選擇時，就需要採取另一種措施來對沖。

揚長避短本就是經營者的任務。

阿米巴最大的尷尬是被濫用。

在推行阿米巴時，將阿米巴當成降本的工具，一味的追求成本最低；

或當成一種激勵機制，將員工利益與部門效益直接掛鉤；

或將權利全部下放，老闆做起了甩手掌櫃；

最終阿米巴的缺陷被放大。

這種情況並不是阿米巴所獨有，索尼常務董事天外伺朗曾說：“績效主義”毀了索尼，然而，績效又成就了很多偉大的公司。可見，如同一把刀，殺人的永遠不會是刀，而是用刀的人。

系統的認識阿米巴，掌握正確的推行方法，是落地阿米巴的第一步，不急功近利、長期主義是阿米巴成功的保障。