接手一個專案，你需要弄清楚這個專案的目標是什麼，專案背後有哪些隱藏的需求，然後再來組建一支專案團隊，進行專案計劃和分工等工作。因此，我們先應該從專案分析開始，而專案分析的首要工作就是弄清專案是什麼。

這好比打獵一樣，首先要弄清楚獵物在哪裡，才能開始行動。如果胡亂打一通，不僅浪費了力氣，還可能打不著獵物，運氣不好的話還可能傷了你的同夥。只有正確理解了領導交付給你的任務，我們才不會把事情做錯，也可以實現專案目標。

這個道理聽起來簡單，但在實際中卻不容易被人拿出來即用。即使訓練有素的華為人，也曾犯過類似的錯誤。

在華為創立初期，曾一度出現工作結果和預期目標不相符的情況，讓公司多次陷入危機。那時，不管是計劃部門還是員工，都承受了巨大的壓力。

公司不得不透過諮詢來找出原因，在訪問一些員工後得知：大部分專案經理在領導分配任務後，竟然不知道在什麼時間執行任務、什麼時候完成、怎麼去操作、具體完成到什麼程度才算合格……這些人習慣聽到任務後，什麼都不考慮，召集幾個員工開始幹起來，也不管領導交代的任務和自己理解的人是否一樣。

華為專案經理的這個工作態度值得提倡，也令人敬佩，這也是華為之所以能夠快速發展的原因。不過，這並不意味著他們就是合格的專案管理者。合格的專案管理者應該按照領導的意圖做正確的事，而且是高效的做事。

不過，更多的人會把問題歸咎於上級領導，認為領導沒有把專案任務交代清楚。事實上，領導交代不清楚是一方面的原因，不過更主要的原因還在於自己。

一方面，可能專案經理在接受任務時，沒有認真聽好、聽對專案任務，結果造成對專案的誤解。為了避免這種情況再次發生，當專案經理或客戶給專案經理交代任務時，經理一定記錄有關專案的關鍵資訊，偶爾還要記錄領導和客戶的情緒狀態，方便對任務的理解。

另一方面，可能是領導確實遺漏了一些專案上的資訊，造成了專案經理對專案的誤解。這個時候，專案經理就要第一時間找領導確認，瞭解專案工作的真正訴求。如果專案經理在工作任務安排給專案成員之後，或者在專案工作期間找領導或客戶確認，就會做很多無用的功。這樣做的結果既耽誤了專案工期，也給領導或客戶造成了不好的印象。

很多專案經理在這一方面的意識是比較薄弱的，這也造成了不少的專案團隊總是返工、返工、再返工。於是，領導就會抱怨：“這個專案經理的領導能力真差。”專案成員也不會閒著，他們也會抱怨：“為什麼每天早出晚歸，廢寢忘食的工作，做完以後才被告知做的工作是無用的。這本來就是專案經理沒有弄清楚任務，是他的責任，憑什麼讓我們來背鍋。”

可見，沒有目標的任務都是徒勞的。因此，管理之父彼得·德魯克的親傳弟子詹文明先生才感慨道：“他們忙，忙對了地方嗎？我們首先要確定他們忙的事情是不是正確的。”所以，你應該弄清楚自己應該做什麼，這裡才能夠清楚自己的目標。明確了才能採取具體的行動，才不會像無頭蒼蠅一樣，飛到哪裡算哪裡。

專案經理在接手一個專案任務之後，首先要弄清楚“我究竟要做什麼”“這個專案的具體目標是什麼”等問題。專案的目標明確了，專案成員才有正確的工作方向，整個專案團隊就能少走彎路，自然也能夠快速地完成專案任務。

所以，目標是組織成員努力的方向，如果搞不清組織的目標，執行力越強，就在錯誤的方向上越走越遠。明白自己該做什麼，才是開展所有專案的前提。