如果盤點最火的AI市場，線上教育肯定是其中之一。猿輔導線上教育目前是全球教育科技行業估值最高的獨角獸公司。
線上教育會如何改變傳統教育市場？猿輔導是如何一步一步走過來的？它在戰略和運營上又有什麼過人之處？
今天分享的這篇文章是楊國安與李鑫的對話，涉及線上教育的潛力、AI如何改變教育，也能看到一個合格的網際網路科技公司應該擁有什麼樣的企業文化。
隨著家長對教育的日益重視和技術的發展，K12線上教育成為了一個極其龐大的市場。
猿輔導線上教育成立於2012年，2016年從平臺轉為自營模式，開始招募全職老師，2020年猿輔導總估值155億美元，成為全球教育科技行業估值最高的獨角獸公司。
第五期青騰大學《一問》欄目中，騰訊集團高階管理顧問、青騰大學教務長楊國安對話猿輔導線上教育聯合創始人李鑫，探討猿輔導的數字化戰略。
從公司戰略上說，猿輔導最初是做工具，比如題庫、名師授課，後來逐漸發展成大班網課，並逐漸走出「雙師制」模式。對於採用大班雙師的原因，李鑫表示，大班可以保證每個人都獲得頂級名師的教育，雙師則可以讓老師對每個學生的關注度更高。目前猿輔導活躍正價課學生400萬，題目幾億道，留存率80%。
AI作為一個底層技術在學生的個性化服務中有著舉重若輕的地位，猿輔導從2014年就建立了AI技術研究院，在整個網際網路市場都走在前列。技術投入上，著重讓AI模仿人的行為，做到看得懂、聽得懂，理解到。
除公司戰略外，猿輔導讓人印象最深刻的是其組織管理方式，李鑫表示，猿輔導成立9年核心高管無一離職。公司的管理方式是基於網際網路的，很像美國的Netflix。
李鑫挑選人才非常嚴格，他不會對員工講責任，講忠誠，而是會不斷激發他們的自驅力，用例會、資料系統等方式保證公司資訊透明，讓每個員工都能跳脫自己的職位，站在公司大局上做決策，並且充分信任他們的決策。
此外，李鑫說猿輔導最重要的標籤是「長期主義」，很多決策都立足於未來，不會焦慮於不重要，但當前看起來很著急的事情。
一
教育行業面臨哪些機遇和挑戰
教育行業面臨哪些機遇和挑戰
李鑫：最重要的變化是資訊科技的浪潮，你會面臨無數的資訊轟炸，每個人能看到無窮無盡的知識和資訊撲面而來。
教育行業面臨哪些機遇和挑戰
李鑫：科技帶來的巨大變化是能夠讓資源更加的均衡，它可以讓好的資源很快得覆蓋到每一個學生，不管他是在什麼地方。第二就是他更加關注個人，過去所有的學習的反饋是你和老師、家長、身邊的人產生的，但是如果有科技的力量，你可以讓每一個人在學習過程中都會被及時的關注到，這會極大地提高學習效率和學習體驗。
楊國安：你覺得今天的世界和20年前最大的變化是什麼？
李鑫：所有的學生學習都是一樣的過程，他認知知識，透過應用來反饋，判斷自身到底是不是掌握到這個知識。如何去理解知識，理解有沒有偏差，都是需要不斷地反饋。反饋得越及時，學習動力越強，學習效果也最好。
楊國安：科技怎麼來改變教育，傳統的教育方式有什麼痛點？你覺得有什麼可以進一步發展的機遇？
李鑫：比如說我們的一個課堂有可能是一個非常大的講座，有上萬人在裡面，但是學生髮生的每一個行為在課堂裡面都可以得到反饋，系統會不斷地提醒他做一道題目，學生會根據題目做選擇，輸入答案。輸入的過程中，我們的計算機就會告知學生，做得對還是錯，在班上排名如何，同學之間是什麼情況，這是一個很強的資料反饋。這是過去的課堂完全做不到的，不管你的課多少，除非一對一。
但就算一對一也很難做到這麼快速的反饋。老師給你的反饋就是學生和老師的溝通，有了技術後，除了和老師之間的溝通，還有和機器的溝通，機器在實時地評價學生；還有和同學的溝通，身邊的互動會激勵你認真學習；還有團隊和團隊之間的互動。教育的互動形式變得更加豐富，學生的課堂專注力就會很高。
楊國安：總結來看是兩方面，好的資源可以放大，讓更多人有更平等的機會接觸好的教育資源，另外讓個人的學習更加個性化。
：科技能讓教育效率有很大的提升。優秀的老師永遠是不夠的，特別是在一些偏遠地區或者比較貧窮的家庭。現在透過更加普惠的價格和智慧手機的普及，能把教育變得更加公平。這是猿輔導很相信未來教育是依靠AI的原因，數字化對教育的機遇或者說潛力是無限的。老祖宗說因材施教，現在數字化能判斷學生的能力、短板和強項在哪裡，能讓題庫和課程都更加有針對性。
楊國安：現在用資料化科技怎麼讓反饋的速度更快、更加個性化？
楊國安解讀
二
李鑫：我們2012年創辦公司，幾個創始人在當時是看到了數字化浪潮的機會。我們覺得教育是非常大的市場，以前也沒有看到有特別大的團隊去做這樣的一件事情，所以在2012年的時候我們就決定做教育。最開始我們覺得線上教育一定是未來的主流形態，因為線上帶來的效率提升太大了。所以我們從第一天開始就覺得未來就是這個樣子，雖然不知道是10年還是20年發生，但是我們認為它一定會發生。
開始進來的時候會做一些選擇，比如我們最開始做題庫，因為發現大量的人做題目效率太低了，題目練習不能以多取勝，而是要以最適合你的題目取勝，我們就記錄學生的練習軌跡，實施評估能力水平，推薦給學生更合適的題。這樣每天做很少的聯絡就能達到學習效果。這裡是提升做題的效率。
後來又看到更多的場景，我們選取中國最高頻的題目，請名師做成影片講解，學生只要拍一拍這道題，在任何一個地方，不管是農村還是城市，你都可以享受到最好的老師給你講這道題。
到2015年我們開始做猿輔導這個產品，因為我們覺得線上的課程慢慢地開始成熟。其實在2012年、2013年時大家非常擔心，因為中小學生用手機、pad等電子產品學習並不是那麼主流。但是我們覺得先去做，今天規模多大不重要，只要在做正確的事情就好了。所以前期是在不斷的在積累，後期就發現大部分的傳統課程，尤其是課外補習的場景，都是透過講題目鞏固。我們前幾年都在做題目這件事，所以在課程上的質量也會變得非常高，不再依靠所謂的經驗豐富的老師，我們有大量的資料知道中國的小朋友哪些題目是容易錯的。但是每個地區的學生可能都會有差異，不同層次也會有差異，這些都可以做成很好的課程。
數字化如何使線上教育突出重圍？
李鑫：這個模式也是不斷的摸索過來的，因為相比一對一，大課的優勢還是非常明顯。首先你可以擁有頂尖的老師。一對一要靠大量的服務，所以老師肯定不能是頂尖的，頂尖的老師的服務的學生太有限了。其次前面講到互動性的不足，雙師模式下老師會把每一個學生看的更仔細一些，可能服務的學生更少，但對每一個學生的關注度更高。所以我們覺得在這樣的一個階段，雙師是一個更好的產品。
數字化如何使線上教育突出重圍？
李鑫：我們當時在做猿輔導的時候，發現低年級的學生越來越多，為什麼是這樣？後來發現現在家長都是大學生，對教育的觀念發生變化了，不再像過去一樣唯成績、唯分數，他們的需求開始變得多樣。比如希望孩子能在更早的時間接觸外教、口語、中文詩詞，希望小孩在學習過程中變得更加豐富。如果是這樣的話，我們覺得在學齡前也有一個比較大的啟蒙機會所以，就做了斑馬AI課和程式設計。家長的需求開始變得多樣，這樣的產品未來也會越來越多。
數字化如何使線上教育突出重圍？
李鑫：我們是整個行業第一個建AI研究院的，在2014年，現在大概有200個AI研究專家。我們認為教育應該是AI應用最深的一個，因為教育有大量的資料，面對大量的個性化的需求，AI起到的作用其實很大。比如答題，現在我們的系統裡面大概有兩三億道題在處理，你用手機一拍，AI就可以給你圈出來，算出哪個詞加分，哪個詞減分，總的評分是多少。當學生寫完一篇馬上有反饋的時候，學習肯定更加高效。我們有大量的資料，還可以為教學方法、進度提供參考。
楊國安：猿輔導演變到今天也線上教育這方面算是一個巨頭，演變戰略上有什麼階段性重點？
李鑫：應該是模擬人的行為，比如用眼睛看，或者去聽每一個小朋友的發音。這方面我們投入確實非常大，而且比較早，在很多領域，像機器閱讀理解，我們拿到過全球獎項。這不僅是線上教育，整個網際網路行業都是排在前面。
楊國安：你從搜題工具變成猿輔導的大課，大課裡面又走出雙師這個模式。以前有一些模式是一對一，一對五六，你們為什麼選擇做大課，做雙師？
李鑫：包括猿輔導、斑馬AI課裡面的運用都是投入重點。AI是一個底層的技術，所以當產品經理覺得我們要做互動的時候，他一定會用上AI的一些強大互動，他會呼叫 AI的資料介面，透過AI去支撐服務的完成。
楊國安：我看到你們最近也有斑馬AI和猿程式設計，這是你們看到某個領域的需求來研發的嗎？為什麼做這兩個？
李鑫：商業的角度，我們現在這兩個產品，系統地在我們這學習的學生將近400萬，幾乎每天或者每週來上課的就有這麼多人。每天上傳作業的題可能有幾億道，這些數字都幫助了成千上萬的學生。雖然有的產品我們沒有任何收費，但這個事情非常有價值，大家在學習上，在一些枯燥重複的事情上節省大量時間。
楊國安：能不能講具體一點，資料和AI能應用在什麼場景，能如何提高學生的學習效果？
李鑫：獲客是產品和體驗來決定的。前端有很多獲客的手段，我們跟別人沒有特別大的差異，大家去投放廣告，我們也投放廣告。但我們一直保持行業最高的運營效率，這是關鍵的。運營效率就是說，當一個使用者透過微信的廣告接觸到猿輔導產品，然後進行學習，兩週後覺得這個產品是自己需要的，這個是非常重要的。如果你的使用者留不下來，獲客就會變得非常的昂貴。最核心的其實還是能不能把使用者留下來，本質上取決於產品運營的質量到底高不高，到底是不是提供了他最需要的東西和超預期的服務。
楊國安：猿輔導在AI領域投入最多的是在哪一方面？因為AI也很廣。
李鑫：兩年前我們看到這個數字的時候，就更加確定這個方向。過去傳統的地面的培訓機構做得非常好的化，留存率大概是80%，這已經全國做得非常好的成績。我們覺得線上的課程才剛剛開始，產品迭代升級也剛開始，很多的互動互動還沒有發揮出來，產品每年還在往前迭代，產業還在升級，而且是高速的升級。如果沒有學習效果，沒有讓使用者感受到進步，他就不會續費。這是大家是投票的。這說明這個產品的形態是被大家接受的。
楊國安：看得懂、聽得懂，要理解，這三個領域是你們的AI投入重點。
AI對於教育的落地場景，我自己覺得還是非常有效。不管是工具還是學習的過程，以及後面學生的輔導服務，還是能夠更加精準。以前我們都是很窮的家庭。家裡面有很多學習的問題，父母哥哥姐姐沒有一個人能夠幫我回答，現在有更多的名師能夠解決。我記得我去美國讀書的時候買了一大本習題，都是由頭到尾不斷刷題，不像現在刷題也很智慧化，能看到你個人的強項短板。
我覺得雙師還是一個蠻有趣的模式，可以同時解決大班幾千幾萬人的學習問題，同時又能夠透過資料瞭解每個同學的狀況，典型的大規模經濟效益，同時要能夠解決個性化的需求，而且還能夠針對每個地區每一個群，透過答題知道他們的剛需或者困難點在哪裡，及時調整老師上課的內容。假如現在用線上教育來培養我，我可能更快完成我的博士。
楊國安：你們這麼多年的努力，在商業模式、產品、體驗、運營等方面，有沒有具體產生的可被大家感知的階段性成果？
楊國安：猿輔導怎麼運用資料化科技或者網際網路思維，提升獲客、轉化、續客、跟轉接的效果？
楊國安：我看你們的留存率或者續費率達到80%，是蠻高的。
李鑫：我們的業務經常會隨著戰略的認知變化而變化，這個時候就需要匹配相應的團隊，有的時候要設定一個負責人，當架構設定的更加複雜的時候，對戰略的滿足度有可能會產生一定的障礙。從業務的角度，猿輔導是一個獨立的業務，斑馬AI課也是一個獨立的業務，一些工具產品本身是一個業務線。一定程度上業務是一個閉環，但是你在每個業務線裡面去做一個AI的團隊是不合適的。
因為AI的能力是要不斷地聚集培養，而且一定要有高水平的人去帶。每個業務都分一點肯定做不好，這是一個更底層的，支撐每個業務的部門資料研究。我們還有很多的研究部門是為業務服務的，但是也不是放到一個業務裡面。
楊國安總結：
李鑫：它也是一個獨立的業務單元。
三
李鑫：對業務的定義就是它是在獨立服務使用者群體的一個需求，中臺的概念是我做的事情是為別人服務的。
猿輔導在組織管理中面臨了哪些挑戰？
李鑫：如果你看得更遠一點，你就知道你需要什麼樣的人。我們在公司裡面也會分不同的崗位，比如我需要更優秀的 AI工程師，因為我們知道產品效率未來有多大，在很大程度取決於AI能力。比如我們的雙師服務，我們有大量的輔導老師，在過去這是一個全新的職業，在公司裡面大家過去稱之為崗位。當你想到你未來要管10萬、20萬人的時候，老師會佔很大的比例，此時它就不再是一個崗位，它是一個職業。
如果讓人才去擁抱你，你就把崗位變成一個非常好的職業，大家會嚮往的職業。在組織管理上，更重要是你要慢慢形成一個吸引力，讓優秀的人才被你吸引，而不是你去到處找人才。找人才會很累，而且一定做不好。
猿輔導在組織管理中面臨了哪些挑戰？
李鑫：我覺得最重要的就是你要挑選最好的最優秀的人，因為這些人對未來變化的影響還是非常大的，因為最早的從業者很大程度決定了未來的人才走向和人才結構。
另外我們希望每一個人都能做決策，不是簡單的就是我培訓你，然後你應該怎麼去工作。他應該能知道整個業務的全過程，知道你未來的目標，這樣他就帶有一個清晰的框架，在看事情時會不一樣。他會敢做決定，因為他知道這個決定意味著後面什麼，他知道整個公司到底在交付給人家的是一個什麼樣的東西。
猿輔導在組織管理中面臨了哪些挑戰？
李鑫：我從創業到現在，9年核心高管沒有一個離職，怎麼能做到？關鍵是我們會不斷地去激發你的自驅力，這是我們的管理上最重要的原則。不是說我們時刻去講價值觀、文化、講所謂的忠誠，這些都沒有用的，尤其是你管理的公司都是一批聰明的人，優秀的人對這個是沒有感覺的。
楊國安：我們把討論轉到內部的組織管理，能不能講一講你們的組織架構設計的邏輯？
李鑫：第一我們有很多的例會，第二就是每個層級的人他都會有這個意識，比如說我給市場部門開會的時候，我會去講我們現在大概是處於什麼樣位置，面臨什麼樣的挑戰和困難。我們的例會講得特別細，也高度透明，如果員工整個知道全過程，他就知道在什麼地方用力，在做決策的那一瞬間他看到的不僅是他那一點事情，還有整個業務。
楊國安：你們工具類產品算在平臺還是算在業務單元？
李鑫：大部分半小時。參加這個會的大概有20多人，也不是隻有負責人，下面的核心人也會聽，其實就是每個部門隨時同步資訊，同步完了之後，大家覺得有些課題需要引發更深的思考，或者要進一步的往下探究的時候，我們就會再約時間。這個會不會有很長的決策，也不會做大量的決策。決策是大家自己同步，工作中每天都在做決策，不是說開會大家來討論這個事。
楊國安：能不能理解為，最底層的是一些職能，中層的是AI、演算法、資料，再上面就不同業務的東西？工具產品不是在中臺，也是在一個獨立的業務。猿題庫、小猿口算這一類的都放在獨立的業務？
李鑫：也會，但是一般不會說不靠譜，只是會問很多問題。如果另外的人提的問題你自己也思考過，這時候就需要給大家解釋一下你當時的想法。或者你也可以說這個問題我確實沒想過，但接下來我去看一看，看了之後我會給大家寫一個說明。但是我們認為只要你挑的這個人是優秀的，他的決策質量不會太低。如果質量比較低，我們認為有一個因素會產生影響，就是決策的時間軸。
當你看得近和看得遠的時候，面對當前要解決的問題，你的決策方案是不一樣的。在具體的事情上的決策，我們還是會高度信賴他，只是有時候會提醒你，你覺得未來是怎麼樣子的？到底現在最重要的是什麼？不是說你看到一件事情就要去解決它，認為某個方案就是最對的，未必。方案沒有絕對的正確，只是你放到一個什麼樣的時間點來看。
楊國安：我們對人才的最大的需求是怎麼樣的？
李鑫：我們有一個後臺資料系統，很多人都能看到全域性的資料。也會設定一些許可權，但只要他在這個業務板塊裡面，就能看到板塊的所有資料。當中肯定會面臨一些挑戰，競爭對手有時候來攻擊你。這個時候你要不要把大的東西給大家講？畢竟資訊很容易講出去，如果資訊被洩露了會怎麼樣？可能別人也會做同樣的事，別人跟你競爭一個資源的時候，可能會讓你的價格更貴一點。
但是這個成本其實不大。一個組織的執行機制，如果能保障每一個人做決策的質量這麼高，我想這是錢買不來的。所以很多企業的管理者會覺得為什麼這個人我授權給他，他做的決策沒有別人好，這是整個機制的問題，不是這個人的問題。
我們面對的行業市場大、戰線長，不是你今天打完一仗，就怎麼樣了，它需要持續地，日積月累地去做，走到最後才就是最大的。這樣的一個機制下，他看到你今天的資料並沒有關係，有的時候甚至大家對資料的理解也不一樣。所以如果去在意那些事情肯定做不好管理，你的組織文化一定會受到一些影響，這個是很難的一件事情，但你只要堅持去做，它的收益就會越來越大。
楊國安：你們現在具體做了什麼來吸引人才？
李鑫：這樣的機制肯定是更快更及時的。我們不像很多企業一樣，每到一個季度就去定下個季度的戰略，我們的目標是清晰的。但是你接下來每年、每個季度、甚至當前要做什麼事情，都是不斷地在滾動迭代，不再是定明年的目標或者戰略。我們在融資的時候，很多投資人會問我們明年的財務預測是什麼？我說我們從來不做財務預測，但我們可以給你分析大致是什麼樣的情況，我們不用報表去驅動公司，因為資訊瞬息萬變，很有可能看到的情況是不一樣的。你不能每一次決策的時候，還是以你當時看到的去理解和認知。我們是結合遠期目標來的。
楊國安：剛才聽起來這種模式是自我驅動。
李鑫：我們公司有很多標籤，最重要的標籤是長期注意，我們很多決策都是基於未來做的。看得更遠一點就沒有那麼著急。這不是說業務不主動，而是說我不會去處理一些沒那麼重要，但是大家當前看起來很很著急的事情。我們更多的是立足於未來，去想5年之後這個行業會是什麼樣子。
楊國安：如何讓每一個人專注在自己崗位的同時看到全域性觀？用什麼方法讓公司資訊高度透明？
李鑫：我們對管理層也講過一些，要開明，要解疑。我們不希望你是一個主管，你就隨時可以下指令、做決策，還是要傾聽大家的想法，不要增加工作複雜程度。一切要增加工作量的事情我們認為都是不對的，比如說報銷流程，只要你覺得這個事情太麻煩，我們都覺得是不對的。
楊國安：每週例會多長時間？
李鑫：我們最開始做線上教育的時候是做成人業務，粉筆網。這個產品上線了半年，資料非常不錯的。這個時候就有一個非常重要的決定，現在看來或者外界看來很艱難的決策，就是我們迅速做了k12。在那個時候中小學線上教育是很難的，提到用手機、pad這個事情，大家都搖頭。
楊國安：這樣就是決策全部授權給各自的人來做。但是在分享的過程中，別人如果覺得不靠譜會不會點評這個決策？
李鑫：很多人覺得你們前面走了工具的路線，做了很多工具的產品也沒掙錢，後來做網課，就成功了，那為什麼不一上來就做網課？外界是這麼看的，但其實我們走過前面一段，第一我們在那個時間點往這個領域去做，那個時候沒有人往這個領域去投資，我們去探索，那你對這個事情的理解認知是非常不一樣的，很多的想法也是慢慢的透過你做一些事情迭代上來的。很難說現在走過來之後，我們看到了捷徑。如果這麼去理解，我們未來就會走到另外一條捷徑上去，我覺得我們不能這麼去思考。
楊國安：除了開例會，還有沒有別的平臺或者系統，讓大家能及時瞭解公司全域性？
我對猿輔導的組織能力建設還是印象很深刻的。他算是新一代的這個網際網路的管理模式，比較像Netflix。挑選人才非常嚴格，要聰明的，有自我驅動力的人。自我驅動的人不是簡單的授權，而是要讓他了解資訊和每一個人的決策，這符合公司整體的利益。
第二就是文化長期主義，想問題就是時間軸拉遠一點再倒推這個問題。這就是提早準備，心態不浮躁，想的問題能夠更加系統。
並且他們高管20人每週的例會30分鐘可以搞定，我認識這麼多企業，很少開例會這麼能夠這麼高效，這主要就是資訊對齊，基本的決策就是讓大家去做，有需要的話一些問題再另外開會，我對他的開會文化印象還是蠻深刻的。
楊國安：你們這種的管理機制跟公司產品的創新、迭代這些關係是怎麼樣的？
楊國安：猿輔導內部有沒有共同的信仰？
楊國安：除長期主義外，還有沒有一些比較突出的，共同的做事的方法和價值觀信仰？