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曾任通用汽車董事長兼ECO的瓦格納說：“誰能猜到未來怎麼發展？其實很難講，不管收集了多少資料進行預測，但未來根本無法預測。”

——所幸事實並非如此，未來可以被預測。

未來可以預測，不是迷信，不是卜卦，不是空中樓閣，而是基於目前確定的事物、確定的目標或確定的原則，從而進行預測。

這次，翁炫給你介紹的書，《理解未來的7個原則：如何看到不可見，做到不可能》，講的就是如何預測未來，以及我們應該如何迎接未來、適應未來。

使用趨勢預測未來

用趨勢預測？趨勢不就是趕時髦嗎？時髦這種東西來得快去得也快，今天流行的東西確定以後還會繼續流行嗎？

“二戰”結束後，美國軍隊歸國，數百萬家庭團聚，很快就出現了美國曆史上的“嬰兒潮”：1946年到1964年這18年間，美國人口約7800萬。

嬰兒出生，是不是醫院數量不夠了？隨後，是不是又幼兒園不夠了？小學校不夠了？中學校不夠了？

事實上，的確不夠。

在這個案例上，趨勢的確代表著未來——從數百萬家庭團聚，就應該可以預測出“嬰兒潮”的到來，包括預測隨後會出現的醫院不夠、學校不夠等情況。可惜，當時並沒有人預測出來。

既然趨勢代表著未來，那麼我去辦個醫院或者學校，是不是就一定能賺錢？冷靜下來後，或許你也知道答案：未必賺錢。

既然“嬰兒潮”是趨勢，必然會導致學校不夠；那為何學校不夠這個趨勢，不能保證我辦學校就一定能賺錢？

答案就是本章以及本書的核心知識點。

“嬰兒潮”是硬趨勢，是絕對會實現、是未來的定數；而你辦學校則是軟趨勢，是可能會發生的、未來的變化——受政策影響、教育質量影響、區域影響等。

所以，使用趨勢預測未來，準確地來說應該是，使用硬趨勢預測未來才有效。

書中繼續用“嬰兒潮”來說明硬趨勢和軟趨勢的區別：“嬰兒潮”人口步入老年，醫療需要增加，這就是硬趨勢，因為人口資料固定。預計醫護人員短缺，則是軟趨勢，因為可以採取行動改變。

說到這裡，我們也就不難得出預測未來的方法了：找出硬趨勢，就能看到未來；找到軟趨勢，就能打造未來。

這句話又可以延伸出兩個問題。第一個問題是：去哪裡尋找硬趨勢？第二個問題是，既然軟趨勢是可以改變，那麼我們該如何改變軟趨勢？

第一個問題：去哪裡尋找硬趨勢？硬趨勢的來源很多，人口資料是其中之一，另一種是科學進步。

科技進步，是本書重點要討論的，詳見下文。關於人口資料會促發硬趨勢，我們可以來看看中國目前的情況：在長三角的一些新一線城市，外來的新增人口已經遠遠超過當地人口，再加上二胎政策放開，幼兒園非常緊缺。這就是硬趨勢。那麼，去辦幼兒園就一定能賺錢？透過上文的解釋，想必你已經知道了：未必賺錢。這是軟趨勢。

那麼，究竟怎樣才能保證開辦的幼兒園賺錢呢？這也就是上面所說的第二個問題：既然軟趨勢是可以改變，那麼我們該如何改變軟趨勢？

作者教給我們一個方法，很簡單，換個提問方式。

究竟怎樣才能保證開辦的幼兒園賺錢呢？換個提問方式就是：市場上究竟需要哪種教育模式的幼兒園？或者說，哪樣的幼兒園會最受市場歡迎？

書中以汽車為例。新興國家未來10年的汽車需求量非常大，這是硬趨勢。雖然會有季節性消費、經濟形勢、地區政治政策方面的影響，但這些影響的威力遠不及汽車需求量這一硬趨勢。那麼，由誰來生產銷售汽車，這是軟趨勢。

換個提問方式，我們就可以在軟趨勢中重新發現新的硬趨勢了：市場上究竟需要哪樣的汽車？或者說，哪樣的汽車最受市場歡迎？

顯然，汽車將越來越小、越省油、越環保，最後不再完全依賴汽油。由此，這樣的汽車，顯然會是硬趨勢。

基於你所知道的事情預測未來

你現在知道了，豐田這樣的車很受歡迎。那是不是表示，生產豐田這樣的車，就一定有市場？

作者指出，不應該只關注豐田目前的模式，而應該自問：“從硬趨勢來看，四到五年後的豐田會怎麼做？”接著就能以豐田的未來為範本，調整公司運營策略，進而躍居產業龍頭，不必一直玩命追趕別人了。

看到這裡，你或許又要說了：我怎麼知道四到五年後，豐田會做什麼？

作者直接甩出了答案：科技進步的8大路徑，或者說是8個硬趨勢。每個可單獨成為硬趨勢，而一旦結合起來則威力巨大。

去物質化：還記得“大哥大”嗎？現在，你使用的則是更輕更薄的智慧手機。還記得臺式電腦嗎？現在，你使用的是更方便攜帶的筆記本或掌上電腦。這就是去物質化——製造工具所需的材料不斷減少，容量和效能卻不斷提升。

虛擬化：這一點很好理解。淘寶讓購物虛擬化，微博朋友圈讓新聞虛擬化，網路社群讓交際虛擬化。

移動化：不需要攜帶錢包，開啟手機微信支付寶就可以買汽車和支付停車費了，這就是移動化。當然，還包括不需要去辦公，可以隨時隨地辦公。

智慧化：當你在路上開車的時候，儀表盤突然閃了起來，告訴你有個輪胎快沒氣了。你的全球定位系統則告訴你：“前面3公里處的加油站有充氣裝置，請於下個路口右拐前往。”你的車是怎麼知道這些的？因為它是智慧車。它有智慧的輪胎，而且聯網了，還知道汽油不夠了，所以指示你開往最近的加油站。

網路化：這個就不需要贅述了吧。

互動化：Facebook、YouTube和Twitter等社群網站之所以流行，就是因為它們提供了互動平臺。互動的程度越高，參與程度也就越高。今天的互動程度比昨天高，而明天的互動程度又會比今天更高。由此，我們也不難看出，廣播等一些傳統媒體，雖然可以透過電話接入環節為觀眾提供互動機會，但只是鳳毛菱角。本質上，這些媒介主要還是單向傳播資訊和觀點。所以，Facebook、YouTube和Twitter等社群網站撼動了新聞業的基石。

全球化：產品生產銷售到全球市場是一回事，依照當地需求將產品定製化又是另外一回事。比如，亞洲版的豐田跟美國版的豐田就是不一樣的。企業結構同理。董事長的護照上蓋了多國出入境印章是一回事，董事會由不同國籍人士組成又是另一回事。全球化不是政治趨勢轉變的產物，也並非由官方倡導，而是由科技驅動的。

匯聚化：80年代，加油站和便利店合二為一；90年代，咖啡店和書店合二為一。如今，電信、消費電子技術、資訊科技三合為一。就連我們的手機，小小的一個手機匯聚了通話、郵件、簡訊、攝像、照相、支付等多個功能，這就是匯聚化的體現。

或許，你又要問了：為什麼說科技進步（上述8個路徑）會是硬趨勢？這是因為3股強大的硬趨勢力量在推動著上述這8個路徑在高速發展。同樣的，這3股強大的硬趨勢力量，各自都具有改變社會的力量，3個合力更是威力無邊。這3股強大的硬趨勢力量分別是：運算處理能力、頻寬、儲存容量。

書中介紹，下一個技術大轉變是光子革命：用鐳射和全息晶體來儲存資訊；運算處理也將邁向新境界——奈米技術和量子計算。據說，研究人員正在研發奈米計算機，它能在單個原子上儲存無限的資訊（稱為量子位元）；而寬頻技術的發展將有可能遠超其他二者。從銅線到光纜，現在我們又有了無線技術。光纖將繼續作為未來的主要通訊方式，但是隨著無線傳輸技術的進步，我們能夠增加有線和無線頻寬，而且它們幾乎沒有上限。

MP3和iPod“幹掉”了錄音帶、索尼隨身聽和CD；iPhone“幹掉”了諾基亞摩托羅拉。這些情況，就是基於頻寬、處理和儲存能力的迅猛發展。

既然未來的趨勢是科技的垂直化的迅猛發展，那麼迎接未來的唯一方式就是變革——不是變化，是變革。

變化意味著本質上繼續做同一件事，只是在程度上有些差異；而改革意味著做一些本質上完全不同的事。錄音帶、索尼隨身聽和CD，只是改變了我們聽音樂的方式；而只有MP3和iPod，才是從本質上變革了我們聽音樂的方式。再比如，亞馬遜讓人們的購書方式發生了變革，進而讓人們購買所有商品的方式產生了變革。

如何變革？首先，需要清楚的認識到，未來所有的領域和專業，企業和組織，都將發生根本性、基礎性的變革；其次，變革不是使用新的方法來解放思想，而是需要徹底改變思維模式本身。

不能只盯著後視鏡

美國在新政期間，在哥倫比亞河上，建了一個水力發電廠。這個發電廠運營至今再來看，卻是低效、執行成本和維護成本極高，並逐漸老舊。

那麼，我們該怎麼做？把他們全部拆除嗎？可它們仍然可以運轉啊！

這種糾結，你或你的公司一定也遇到過：想要捨棄，卻執行良好；想要再進一步，卻力不從心。並且它日漸陳舊，成為我們在21世紀的絆腳石。

該怎麼辦？是否要被這些沉重的舊物拖累？

作者說，表面上看，繼續使用舊系統會更容易、更便宜，產生這一錯覺就是因為只看後視鏡。如果往前看未來，就會看到完全不同的景象。基於硬趨勢看未來，很顯然，從內到外進行轉變，比由外到內被動轉變成本更低。

作者繼續指出，在科技高速發達的今天，繼續保留是一種自殺行為。比如，銷售CD，對於音樂公司來說是遺留系統，幾大唱片公司將這個遺留系統視為汪洋中的浮木，不忍捨棄。而蘋果根本無視它；再比如，摩托羅拉因為緊咬模擬技術不放，最後完全失去了市場主導地位。

再創造勢在必行

變革是硬趨勢，再創造是軟趨勢。變革一定會發生，就在我們身邊，不論你希望與否。而再創造，將由我們做主，你不去做，別人就會去做。

寶麗來看到未來是數字化的，但它仍在模擬相機市場上做困獸之鬥，結果一敗塗地，最後破產收場。柯達苟延殘喘近10年，結果如你所見。摩托羅拉在模擬手機市場，也重演了同樣的命運，最後完全失去了市場的主導地位。

再比如醫療行業。傳統的醫療模式是，有病再去治療，於是，我們只好眼睜睜地看著治療的成本飆升，並嘗試著尋找支付得起的方法。只有及早發現疾病，才能進行預防。癌症檢測膠囊就能夠檢測到早期癌症，也就意味著能夠預防癌症。而這種檢測膠囊的成本正在逐年降低，未來不再是一種奢侈服務。

與此同時，就實際治療疾病來說，尖端技術進入醫療的速度非常快，但在涉及到醫院管理和醫療系統時，尖端技術的進入就非常緩慢。醫療領域的診療技術和管理系統（包括供應鏈、傳輸系統到結算和保險的各個方面）之間存在著巨大的差距。

比如說，我們去看醫生的第一件事仍然是掛號，然後是漫長的等待。無論你預約的時間是幾點，從來沒有準時過。實際上，技術完全可以讓我們在診前的晚上在網上提交資訊，在我們出現在醫生辦公室門口時醫生就立即知道我們的姓名、病例和就診原因。

這樣情況，你一定很熟悉：撥打信用卡中心熱線電話時，致電航空公司（前提是你已是他們的會員）時，客服都能第一時間報出你的姓名，查詢到你的資訊。

回到上述醫療問題上來，可見這根本就不是技術的問題，而是思維的問題。

“即便是陳腐的醫療機構也無法阻擋技術變革的急流。”作者說，健康資訊是一個巨大的商機，洞悉未來變革奧秘的企業，將會成為轉型的推手。

自我改造與把握硬趨勢結合起來，無論是在市場上還是生活中，你都能創造巨大的勝利。

反其道而行

網上鞋業零售商Zappos公司會對新員工進行為期四周的培訓。前兩個星期，他們會了解公司的歷史文化和客戶服務理念；後兩個星期，他們接受崗位培訓。並且整個月都是全額工資。

然而，在第一個星期結束時，公司會詢問新員工是否想要離職，想離職的人不僅可以領到這週薪水，並且再加贈2000美元的現金，不再參加任何下一步的培訓。

公司將它稱為“立刻走人紅包”。其餘三個星期也適用。

他們為什麼要這樣做？因為他們要確保僱用真正想在那裡工作的人。總裁謝家華說：“我們在2007年開始這個政策，約3%的新員工拿了紅包。2008年，只有不到1%的人拿了紅包，所以我們提高了紅包的金額。只要看到拿紅包的人不夠多，我們就會加碼。”

有些公司提供獎勵吸引人才，也有公司提供更誘人的獎勵來留住人才。但Zappos公司卻提供2000美元要你消失。而從辦公室氣氛和員工士氣上看，Zappos總部是美國最好的工作場所。

為了留住人才，Zappos採取了反其道而行的方法。

作者說，在尋找核心問題的過程時，有一個方法可以讓問題浮出水面，那就是，注意大家都在看的地方，然後看向相反的方向。

——逆向思考這一策略，往往能以驚人的速度揭示實際問題的解決方案，化無形為有形，甚至能解決你渾然不覺的問題。

近年來，燃料成本不斷上升。於是，美國從玉米中提取乙醇。但是，研究顯示，需要消耗10加侖的燃料，才能種植足夠的玉米來生產7加侖的乙醇。顯然，這是淨虧損的生意。不僅如此，乙醇需要的玉米是食品和飼料工業的重要原料作物，於是燃料與食物供應直接競爭，造成了世界範圍內糧食成本上漲。

SunEco公司的CEO土壤復墾專家丹·高奇，透過研究，反其道而行，找到了“大自然的敗類”、無處不在的、生長在每個角落和每種極端環境中的“藻”，來提煉油。

這樣生產出來的油，相當具有成本競爭力，每桶只要30美元。

使用發現，車子的功率沒有損害，相當省油，並減少了82%的顆粒排放量。相比石油，水藻油具有更輕更高的潤滑性，用它發動車子更容易。

有數百個逆向思考的想法能夠證明我們將進入多能源的未來。比如，風電技術、瀝青提取技術等。

去商品化找到核心優勢

如果你還在詢問顧客想要什麼，然後提供給他們，你將錯過巨大的機會。比如，顧客不知道自己想要一臺iPhone，直到蘋果遞給了他們；老年人也不會想到需要一雙可以保持平衡的鞋防止摔倒，因為他們不知道有這樣的東西存在。

對於企業而言，迎接未來需要做的就是：給予客戶目前無法實現而一旦實現就會想要擁有的能力。

具體怎麼做？去觀察客戶即將面臨的未來，看看他們未來的硬趨勢，看看他們未來的確定性；去發現客戶將會面對怎樣的問題，在這些問題發生之前就解決。這樣，等你的客戶遇到這些問題時，你手中就已經有了解決方案。

基於此，作者一針見血地指出：任何新技術新產品，只要有可能，必將會實現；你不去做的，別人就會做。

作者的朋友莉蓮做房屋中介，年銷售額驚人。她是如何做到的呢？“對客戶而言，找房子、賣房子是痛苦的過程。從老房子搬到新房子也是。所以，我開始思考可以讓整個過程更為輕鬆的方式。”

比如，莉蓮是全美第一個為每位客戶設立獨立網頁的房地產經紀人。在這些個人網頁上，她放上了每個房間的照片、每個窗戶外面的景色和周圍院子的景觀等。

一次，莉蓮在英格蘭度假時發現，英國黑色的計程車可以使乘客在後排座位上能面對面講話。於是，她購買了一輛，把它運回美國。此後，她帶著客戶看房，都讓司機開著這輛車接送。在車子裡，她可以坐在後排，與客戶面對面交流。由於英式計程車的與眾不同，客戶也會回去告訴他們的朋友，達到口耳相傳的效果。

成交後的搬家階段，她還免費負責提供搬家服務，協助客戶的孩子入學等等服務。

莉蓮的成功就是完全將房地產業務去商品化，發揮了自己的核心優勢，即幫助人們順利地向新生活過渡。

Zappos做的是鞋子的生意嗎？“希望十年內，”Zappos總裁謝家華說，“人們會忘記我們以網上賣鞋為開端，當你說起Zappos的時候，他們會想，哦，那家客戶服務超棒的公司。”

這才是他們的核心優勢：不是鞋子，而是為客戶服務的方法。

書中，還舉了一個有趣的例子，說明去商品化找到核心優勢的重要性。一次，作者去廣播電臺做演講，這些知名的主播卻萬分擔心數字廣播新媒體會擠壓傳統的廣播電臺。作者指出，無論是新媒體還是舊媒體，核心都是聲音內容。也就是說，聲音內容，才是他們應該把握的核心優勢。

在周圍持續出現爆炸性變革的情況下，要保持領先地位，需要你和你的公司要形成不斷去商品化的習慣。一切都可以成為商品，任何產品或服務都可以去商品化。

未來是“相容幷包”的新世界

90年代末，專家預測，幾年之內商場將消失。現實是，商場仍然存在。

因為舊技術具有自身獨特的功能優勢，新技術並不能完全取代其獨特的效能。比如說紙，價格便宜，攜帶方便，可摺疊，而且最重要的是，當計算機出現故障的時候它不會消失。

所以，這不是一個非此即彼的世界，而是一個共生的世界。紙和無紙化、網路和人、數字和模擬、傳統媒體和新媒體共生。

書中也給出了秘籍——使原有技術留存下來並找到新增長點的秘密，就是讓這些擁有老技術的組織擁抱新技術，以創造性的方式整合新舊技術。

比如說，如果一份報紙的印刷版和線上版不同，那麼同時保留就是可行的選擇。這也就是為什麼大多數報社已停業或業務下降的原因所在。他們的技術雖然創新了，但只是用新技術做舊東西。大多數的線上報紙版面是重疊的，而不是互補的。他們沒有提供革命性的內容，只是以數字形式提供相同的新聞。只有少數報社看到未來，並嘗試探索各種新的功能來達到內容互補，包括互動欄目、部落格更新、微博等。

未來是分享的新世界

作者朋友的公司組建銷售團隊，採取競爭的策略，以提高公司銷售額。實際上，許多公司銷售團隊，都是在搞內部競爭。

但作者卻說：“這種做法是可行的，但它是一個稀缺性的模式。從豐饒模式思維來看，你應該告訴你的銷售團隊：如果中間任何一個人業績落後或遇到困境，大家應該一起合作，找出能讓那人追上來的辦法。如果大家都集思廣益，而不是競爭，我們都會變得聰明、更好、更快。”

幾個月後，這位朋友告訴作者，同事們都很喜歡這個方法，採取這個方法後的確受益匪淺。但是，老闆並不喜歡員工們如此團結，相反，老闆一意孤行希望員工獨立工作、互相競爭。

“很顯然，老闆存在稀缺性的思維定勢”，這位朋友說，“這種思維定勢阻止我們共同努力和進步。雖然這是一個很好的公司，但我看得出來，如果待在那裡，我的未來會受限制。”

沒過多久，這位朋友離職了。

所謂稀缺性的思維就是，我要保留所有的想法，不被任何人所知；分享性思維就是，要分享所有最好的想法，增加共享資源，形成規模效應。

科技的飛速發展，會創造一個豐饒的世界。而網際網路的真正潛力，是將無限的知識共享和交流互動。在稀缺經濟中，頭條新聞總為少數媒體壟斷；而在豐饒經濟中，部落格和播客讓每個人都掌握了媒體的力量。在豐饒的世界裡，隨著越來越多人接受分享思維，人們會找到強大的工具來塑造更美好的明天。

——我們已經進入了一個合作比競爭更有意義的時代。

未來是溝通合作和信任的新世界

我們說這是資訊的時代。那麼，究竟什麼是資訊？

在百度上搜索上海到北京的航班，不到一秒鐘就可以得到數萬條結果。這就是資訊。

技術能讓我們獲取很多的資訊，所以資訊的價值不增反減。

但是，專業的旅行社或線上旅遊網站會將資訊進一步分析，按照日期、價格等資訊分門別類。這樣，你只需要給出日程安排、航空公司偏好和預算，就知道應該預定哪趟航班的什麼艙位了。這時，資訊就變為了知識。也就是說，當你可以根據資訊採取行動時，資訊才會成為知識。

而智慧又比知識具有更高的價值。智慧從知識中提取，是純粹的指導方針，跳脫內容和背景之外。比如，儘管網路發達，我們可以瞭解到各種航班酒店等出行的資訊，但仍舊需要旅行社來管理複雜的旅行日程。這是因為他們知道我們的喜好和需求，能夠幫我們制定出理想的行程，更重要的是，比我們自己動手更省時間——他們把資訊轉變成知識和智慧，提供了富有價值的諮詢服務。

這也正是從資訊時代向溝通時代進展的原理。資訊是單向和靜態的，並不必然導致行動，並常常浪費時間；溝通則是雙向和動態的，通常引發行動，並常常能夠節省時間。

所以，下次你講完電話，問問自己，多少時間是分享知識和智慧，又有多少時間是在提供資料和資訊？提供資料和資訊是在浪費別人的時間，無論是有意還是無意的；分享知識和智慧，則能幫助別人節省時間。

這一點，做產品的一定要銘記於心。在今天的大環境裡，時間越來越值錢。

未來也是合作的新世界。合作與協作不同。協作是指兩個人各做各的事，同時彼此給予對方一些配合；合作不僅是彼此配合，而且是共同創造未來。

信任很重要，但打破信任很少會被察覺。

你有沒有這樣的經歷。客服或銷售給你打電話，說：“我們針對新客戶推出低費率方案（實際上，你是他們的老客戶），但是由於您是我們長期的忠實客戶，我們也把低費率提供給您。”

接到這樣的電話，你喜出望外了嗎？請打住！難道你沒意識到：我虧了多久了？

世界去物質化程度越高，人們就越依賴於信任。而價格變動、改變政策、推出新的產品和服務，幾乎都會產生摧毀信任的可能，所以，你在行動時需謹慎。

如果一個公司裁員數千人，那麼仍然在那裡工作的員工會作何感想？這，取決於你如何裁員。透過為裁掉的員工提供再教育再就業的諮詢、服務和支援，就可以讓所有的員工信任你。

未來是更加人性化的新世界

雖然我們的謀生工具正在以前所未有的速度發生變革，並且未來的速度只會越來越快，但是唯一不會改變的是我們的人性。人與人之間的信任和一對一的人際關係依然非常重要，甚至比現在還要重要。

技術可以降低人性化，也可以使人性化發光發熱。這，取決於我們的意願。我們可以被動改變，也可以主動改變。作者說，我們一定要推動，那不是技術的變革，而是人、社會、心靈，是內在的變革。

科技能載舟，也能覆舟，這取決於我們如何使用它。我們在勾勒未來時，心中一定要有藍圖，而不是被動地維護自身利益。

——end——