作者：胡浩，
漢舍雲企業管理顧問有限公司董事長
，中國電氣行業服務平臺創始人。
協作，的確是一件非常重要的事，這是組織存在所需具備的關鍵要素之一。
組織管理理論的奠基者巴納德在進行組織定義的時候，就強調了協作的重要性，他提出：
“組織是兩個或以上的人，用人類意識加以協調而成的活動或力量系統。”
換句話說，
組織就應該是一個圍繞目標的協作系統，是所有人的協作。
幾乎所有的企業管理者都在每天不斷地強調著要加強協作，實際上，老胡在諸多企業調研中發現，協作只是管理者們對員工的要求，卻成為對高管人員任職能力要求的
真空地帶
。
一個組織不可能由中基層自發協作就可以實現目標，他們在許多事項上必須獲得高層的認同、授權和許可。
高管成員的協作水平很大程度上決定了整個公司的效率，但卻出現了很多這樣的情況：員工們形容自己在工作中經常被“憋出內傷”，就是因為高管人員之間的低水平協作。
在一家企業裡，老闆發現隨著組織的日益壯大，各部門的壁壘也逐漸出現，雖然有健全的工作流程與授權體系，但整個組織運轉效率卻不斷降低，原本很簡單的事往往經過了幾輪多部門會議後還無法解決。
他給我舉了這樣一個例子：一位客戶的投訴處理，透過客服聯絡了品質、生產、市場、研發等多個部門都沒有解決，每個部門都不認為與己有關。
實際上這個投訴的問題裡涉及到多個原因，或多或少涉及到這些部門，但不能說全部與某個部門有關。直到事情到了老闆這裡，開會指定專人負責的情況下，才將事情解決。
老闆認為員工們都只關注自己眼前的工作，缺乏協作意識，於是大會小會開始強調協作，要求員工基於公司整體利益出發，不僅要完成自己的目標，還要幫助其他人完成目標。
他還請了諮詢公司設計並開展了360度考核，但結果卻是增加了一大堆麻煩事後，沒有任何改觀。
當他把這個問題反饋給老胡的時候，我就問了他一句：“
幾位副總的協作狀態如何，他們之間是否能積極地開展溝通和相互配合？”
他陷入了思考，很顯然答案並不太好，員工之間的協作一定會受到自己上級的影響，“察言觀色”已經成為了職場上的通用技能。
當員工們沒有看到領導們釋放出積極協作的訊號時，他們是很難有動力去與他人協作的，即使知道某件事情只要彼此多做一步就能解決，卻總處於“敵不動我不動”的狀態。
正所謂“擒賊先擒王”，要提升組織的協作水平，首先要抓的不是員工，而是高管人員！
影響高管人員之間協作水平的原因，主要在於以下三方面。
1
缺乏協作意識，
覺得協作是執行層面的事
可以說，相比普通中基層人員，高管人員在協作意識上是最為缺失的，這與傳統高管人員的
工作方式
以及
角色認知
有關。
首先，
在工作方式上
，高管人員不再像中基層人員那樣在日常工作中頻繁地與部門內外的人員發生接觸，他們的交流方式更多的是在辦公室裡透過電話、郵件或者會議來下達指令，聽取彙報。
隨著職位的提升，他們對其他人的需要，尤其是對同級別人員支援的需要在內心裡變得淡薄，以至於不認為自己需要與他人協作，他們獨來獨往慣了。
其次，
在角色認知上
，高管人員如果把自己定位於決策者，或者某個職能領域的最高權力者，那就會潛意識裡抗拒與其他高管人員之間的協作。
在企業中常見的情景是：本來兩個高管人員之間簡單溝通就可以搞清楚並快速決策的事，甚至高管人員早就很清楚情況，卻依舊耗費大量的人力資源按照所謂的流程和職能線條逐層向上反映。
總是讓中層和基層人員跑來跑去，美其名曰“讓子彈飛一會”，即使大量的問題和決策需求積壓在幾位高管那裡，他們之間也幾乎除了公司例會很難見面或者主動相互溝通。
在缺乏協作意識的高管人員眼裡，似乎誰先主動採取協作誰就輸了，因為他們總覺得這是執行層面的事，大家一個級別，切莫落了下風。
高管人員的協作水平極大地影響組織的反應能力，他們必須先動起來，帶動部屬開展協作，才能在不確定性加劇的市場環境中獲得先機。
2
各有想法，山頭主義
正如馬克思在《資本論》中所述：
“凡是由許多人進行協作的勞動，
過程的統一和聯絡都必須要表現在一個統一的意志上
，表現在各種與區域性勞動無關而與工廠全部活動有關的職能上，
就像一個樂隊要有一個指揮一樣。
”
企業高管人員的協作水平，往往體現了其文化和戰略目標的統一性水平。
當他們對參與協作採取冷漠的方式，或者互不打擾，其實說明他們對於組織整體利益的關心已經下降到了很低的水平，
這是戰略目標無法有效執行、文化價值觀變得形同虛設的預警
。
從老胡下面這張手繪簡圖就能很清楚地看到高管人員協作的難度。
要知道，能力更強、職位更高的人，往往難以在事情上達成一致看法的，因為他們有自己的看法，尤其身居高位時，有著更多的考量
（包括資源、權力、臉面等）
，一旦沒有強大的戰略統一思想和以組織整體利益為導向，他們就會做出囿於自身位置的思想和行為，甚至最終演變為山頭主義。
一旦形成山頭主義，就在組織裡形成一個個大小不一的封閉系統，導致整個組織系統執行越來越慢，不再是有機協調的系統。可以想象一下這個畫面：
企業最高決策者站在山坡上高呼要
協作
，在他面前是一個又一個的
堡壘
，堡壘裡面有負責人及相應的團隊，他們也在跟隨者高呼要協作，但堡壘的
大門緊緊
關閉
著。
當有敵軍來襲時，各自只關心自己的堡壘安全，看到一個又一個堡壘被擊破，最高決策者坐不住了，親自去要求各個堡壘開門，派人彼此呼應，才開始協作起來。
在組織協作上，老胡認為國內企業家中看得最透的是華為的任正非先生，他是第一個把普利高津的耗散結構引入到企業管理中來的人，並由此打造出整個華為的活力引擎模型。
他認為，萬物發展的自然傾向就是熱力學第二定律的熵增，企業的自然走向是：
組織板結、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成，因此必須採取開放與合作，尤其是為了避免幹部隊伍的“熵死”，華為在人力資源上炸開人才金字塔，
透過戰略預備隊培養未來領袖，加強幹部流動和賦能機制，堅持吐故納新、淘汰懶惰。
而在多數企業裡，人一旦走上高管位置，就相對穩定下來，能上往往不能下，更別說進行自我批判了，那你還能指望他們進行積極而有效的協作嗎？
3
老闆的陳舊認知
在眾多的企業老闆裡，崇尚平衡之術的人比例非常高，他們甚至理解為作為老闆的必備權術，覺得自己在諸多高管之間維持平衡才是當老闆的作用。
當其他人都不和或者缺少協作之時，只有老闆能夠左右協調施展縱橫之術，因此樂在其中。
在一家企業創立之初，老闆經常拉著幾個合夥人開會、聚餐、談心，特別擔心高管之間存在間隙，有任何問題都攤在桌面上解決，幾個合夥人像兄弟般交流，主動關心彼此的問題，很快業務進入了迅速發展期，組織規模不斷擴大。
隨之而來的是不斷增多的職能間協調問題，但與過去一樣的小問題在發生爭執後，各位高管卻不再敞開心扉，而是緊閉辦公室沒有交流。
許多問題被擱置，甚至演變為更大的問題，作老闆的不得不出面召開會議，看著幾位合夥人吵得不可開交，老闆甚至嘴角出現了一絲笑意，他不會做任何決策，吵夠了安撫一下各自回去便是。
會後幾位合夥人單獨去找到老闆吐槽，這恰恰是老闆最喜歡的環節：
·
研發總經理來吐槽了，老闆說自己最重視研發，研發是根本，是公司持續競爭力的關鍵，研發總經理滿意而歸。
·
銷售總經理來吐槽了，老闆說沒有銷售就沒有一切，公司要用業績說話，一切以市場為導向，銷售總經理滿意而歸。
·
供應鏈總經理來吐槽了，老闆說這是公司的核心利益，是賴以生存的根本，一定要幫自己把好關，供應鏈總經理滿意而歸。
… …
所有的人都滿意而歸，但更加堅定了他
們“自己在公司最重要”的認知，職能間摩擦越來越多，合夥
人的交流越來越少，但會議上的爭執越來越嚴重，已經變成了互不買賬，沉默不語。
這樣的場景，其實也是為什麼在這樣的老闆無法帶領出卓越的企業原因所在，
陳舊的權術思想無法帶來組織的良性發展。
作為企業領導者，必須致力於幫助高管人員開展良性的協作關係，正如傑克·韋爾奇所說：
“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的牆和門就增多，這些牆和門會阻礙部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些牆和門拆除。”
當老闆的，必須認知到，
當組織出現
僵化、效率低下、員工創造力下降、流程執行緩慢
等症狀時，進行組織結構調整、機制最佳化等並非最緊急的，而是老闆自己要親自參與到提升高管人員之間的協作上來
。
不論你採取什麼方法，他們之間的鴻溝不解決，整個團隊就難以協作起來，就像住在對門的鄰居好幾年沒打過招呼一樣，又怎能指望有好的戰鬥力和市場表現呢？
華為公司非常認可的組織管理大師瑪格麗特·惠特利認為：
離開組織中的人際關係網路和支援人們把工作做好的資源，僅僅談組織中的角色是毫無意義的。
建立層級結構並進行權力分配並不重要，關鍵是有沒有進行能量交換的區域。
老胡對此的理解是，
只有高管人員把自己的職位角色看作在組織中進行能量交換的途徑，他們開始協作起來，才能帶動整個組織進行內外的能量交換
，從而避免組織進入
“熵增”的平衡狀態，要知道只有遠離平衡，組織系統才能不
斷變化和成長。
還是那句話：
管理，首先是管理者的修煉。如果沒有抓好管理者對自身的要求，僅僅要求下屬，是對組織提升沒有益處的。千萬不要認為協作僅僅是對員工的要求，為了組織發展和贏得高績效，這件事請先從高管開始。